Dum är som dum gör

Dumhet är kanske inte så dumt – på kort sikt. Men en dum organisation är precis så dumt som det låter. Peter J Olsson har läst ”Dumhetsparadoxen”.

The Stupidity Paradox – the Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work, MAts Alvesson & André Spicer, Profile Books 2016

Det var dumt av mig, erkänner vi förhoppningsvis när vi gjort något som är just dumt. Men att göra dumma saker ibland är kanske inte ett tecken på dumhet, däremot att göra samma dumma saker gång på gång.

Dumheten behöver därför kanske inte förklaras, det är en del av vår mänskliga natur, kanske en del i vars och ens lärandeprocess.

Individen är dåraktig, men släktet är klokt, har utvecklingsoptimister sagt i många tider. Och historiskt sett förefaller det vara så: Vi organiserar vår tillvaro för att hantera dumhet och kortsiktighet, vi skapa löften och kontrakt, tränar vår karaktär, skapar tillsammans med andra dygder, lagar stiftas och gemensamma sanktioner införs. Det organiserade samhället är fredligare, långsiktigare och klokare än den ursprunglige vilden, därom är en lång rad västerländska tänkare eniga – till exempel 1600- och 1700-talets Thomas Hobbes, John Locke, Samuel Pufendorf, David
Hume och Adam Smith för att ta några – även om de kanske inte var överens sinsemellan.

Även företag brukar ses som ett sätt att organisera många människors arbete på ett klokare sätt.

Men tänk om det inte bara är så? Tänk om företag och organisationer ibland kan skapa dumhet istället för att stävja den? Om dumheten istället för dygden har institutionaliserats?

I en nyutkommen bok diskuterar professorerna i företagsekonomi Mats Alvesson från Lund och André Spicer från City University i London. Alvesson är kanske Sveriges mest kände företagsekonom och organisationsteoretiker just nu. Hans presentation av boken härom veckan blev också välbesökt, och nästan väckelseliknande.

The Stupidity paradox är titeln och utgår snarare från observationer som är precis motsatta mot den ovan beskrivna processen med organisation som bot mot individuell dumhet. Istället handlar det om när företag och andra institutioner samlar en stort antal intelligenta och högpresterande individer – the best and the brightest – och resultatet blir långt under deras förmåga, i alla fall som den borde vara.

Exemplen på det som gör organisationen dum är lätt att känna igen från vardagen, det gör nog även den som inte verkat i någon institution som allvarlig hämmats av sådan funktionell dumhet: Värdegrund, ledarskap, fixering vid förändring och varumärkesarbete. Allt samspelar och kan i värsta fall leda till att hela organisationens existens hotas.
Förmodligen är risken än större i politiskt styrda organisationer som kommuner, regioner och universitet. För företag finns det ju ändå en återhållande faktor i att de måste dra in pengar för att överleva. Samtidigt är risken därmed större för dem.

Man kan notera att en hel del av det som orsakar den funktionella dumheten enligt Alvesson och Spicer är sådant som konsulter tar hutlöst betalt för. Det är inte heller konstigt att höjden av dumhet i boken tycks vara när beslut kokas ned till en klatschig powerpointpresentation – det har något självupplevt över sig.
För den som i sin vardag arbetar i en politikstyrd, byråkratisk organisation är det inte utan att man känner igen sig. Policys, strategier och handlingsplaner tenderar att ta en mycket stor del av arbetet – till slut krävs det policies för hur man ska organisera styrdokumenten.

Men dumhetsparadoxen i titeln var inte det jag först trodde: Att organisation kan göra att begåvade medarbetare sliter hårt och att resultatet ändå blir korkat.

Utan paradoxen enligt författarna är att dumhetselementet till en del – så långt får man ge konsulterna rätt – kan ha positiva effekter: dumheten gör att man överkommer tvivel och får något gjort, man ökar tryggheten och tar bort friktion med kollegerna, det blir tydligt hur man gör karriär och avancerar personligen. Kanske ska tilläggas även om författarna inte drar det så långt, att en viss entusiastisk dumhet nog krävs i krig för att anfalla mot fiender som skjuter på en – vilket ibland är nödvändigt.

Men dumhetsmarkörerna kan samtidigt göra de anställda till cyniska ögontjänare under ”värdegrunden”. De kan drabbas av insikten att deras intelligens inte utnyttjas vilket leder till missnöje och besvikelse.

Finns det botemedel. Ja, faktiskt, och det är inte så svårt: Framförallt måste man introducera en kultur av att säga emot i organisationerna, redan katolska kyrkan utsåg en Djävulens advokat vid helgonförklaringar som skulle skjuta sönder de fromma spekulationerna. Det gäller att hitta reflekterande rutiner, att rutinmässigt lyssna på nykomlingar och outsiders.

Man kan också arbeta med humor, låta folk ”spela floskelbingo” för att få bort organisationsjargong och meningslöst upprepande av goda tankar. Kanske det ärdags att låta förstå att på denna arbetsplats kan vi skämta med varandra, vi är inte lättkränkta.

Författarna hänvisar till poeten John Keats, som talade om negativ kapacitet. Vilket är en förmåga att ta till sig verkligheten med dess motgångar och besvikelser. Kanske också stå ut med tvetydigheter och paradoxer.

Så kanske finns det något för en ny sorts konsulter att inhämta och ta betalt för att sprida. Även om det kanske inte är så lätt att få ett företag att inse att det lider av funktionell dumhet.

Sammanfattningsvis: Boken är inte alls dum, köp den!

Peter J Olsson är borgerlig skribent och chefsstrateg (M) i Region Skåne