Ledarskapet och demokratien
1946
Artiklarna från Svensk Tidskrifts årsböcker är inskannade och sedan hjälpligt överförda till text. Denna sida ska mest ses som en bas för sökfunktionen. Läsbarheten blir bäst om man väljer PDF-versionen.
Acrobat Reader för att läsa PDF kan hämtas här.
Öppna PDF
Öppna text
LEDARSI(APET
OCH DEMOKRATIEN
Av professor ALF NYAIAN, Lund
l.
DEMOKRATI och ledarskap: fräsa icke de båda begreppen mot
varandra som svavelsyra och vatten~ Måste det icke råda fiendskap mellan de verkligheter, som av dem betecknas~ Kan tanken
om ett ledarskap förlikas med de krav på frihet och allsidigt oförkränkt personlighetsutveckling, som utgöra demokratiens ideella
kärna~ Behövas över huvud »ledare» inom ett demokratiskt samfund~ Kunna sådana tålas inom samfälligheter, där varje människa anser sig minst lika god som nästan~ Är det icke nedsättande
för en politiskt fullvuxen, myndig människa att låta sig ledas~
strider det icke mot det återerövrade »människovärdet» att låta
en annan styra och ställa för sig~ Att stå upp och föra ens egen
talan~
Men, å andra sidan: därest det skulle vara så, att ledande personligheter visa sig lika oundgängliga inom »folkstyrets» värld
som i vissa äldre, mera aristokratiska samhällsformer, och att
utan sådana ledare själva demokratien skulle försumpas och medelmåttigheten och likformigheten svämma alltför mycket över
bräddarna – då ställes man inför det svårlösta dilemmat: hur
skall ett tillräckligt antal insiktsfulla ledare kunna koras av en i
huvudsak insiktslös eller ännu icke tillräckligt insiktsfull väljarkår~
Svårigheten gäller för intresseföreningar och yrkesgrupper lika
väl som för nationalförsamlingar och hela folk, och den är fundamental. Endast i den mån de nutida demokratierna mäkta verkligen lösa detta sitt kanske största problem (som djupast gäller
den intellektuella och moraliska eliten och dess rätta placering
inom samhällslivet), trygga de sitt bestånd och sin fortsatta utveckling som politiskt, ekonomiskt och kulturellt självständiga
enheter.
Så mycket må emellertid anses som säkert, att den sunda demokratiska ordningen är i behov av ledarskap och på alla sina
229
Alf Nyman
områden påkallar eggelser och direktiv från verkliga ledarpersonligheter, ansvariga för sina handlingar men i fråga om talanger,
tankekraft och fantasirikedom överlägsna de av dem ledda gruppmedlemmarna och fraktionerna.
När därför de båda amerikanarna Irving Babbitt, i skriften
»Democracy and Leadership» (Boston och New York 1924) och
Ordway Tead, i sin bok »The Art of Leadership» (svensk översättning Stockholm 1940, 2:a uppl. 1943) uppkastade det demokratiska
ledarskapets och den industriella arbetsledningens problem, så fattade de i själva verket i sikte en fråga, som med den demokratiska livsordningens utveckling i Gamla och Nya Världen blivit
med varje år mera brännande.
Sådan är alldeles särskilt Ordway Teads med styrka företrädda
synpunkt. Lika säkert är å andra sidan, att det långt ifrån är en
lätt sak att vara »ledare» inom en demokratisk samfundsordning,
och att den, som där skall utöva ledarskap, måste »bevisa, att han
har rätt att leda» -orden äro Teads (a. a. sid. 284). Han kan så-
ledes varken åberopa bördsföreträden eller andra ärvda privilegier – som i det gamla ståndssamhället eller i kastväsendets
värld. Han kan heller icke, som i vissa moderna autoritära stater,
ge tillbörligt eftertryck åt sina förordningar med kulsprutepistoler, koncentrationsläger och »likfabriker». Han måste, med andra
ord, visa sig i fullt övertygande besittning av »the art of leadership» – av ledarskapets nödvändiga och vanskliga konst – och
få medborgarna att frivilligt fylka sig under hans fana.
Vari består då denna konsU Vad kan man från psykologisk och
sociologisk forskning inhämta om de egenskaper och förhållningssätt, som framför andra betinga en fullödig ledarebegåvning~
Från vilka samhällsskikt och miljöer härstamma merendels så-
dana begåvningar~ Med vilka medel vinna de sina framgångar –
och hur förspilla de dem~ Hur urarta de från folkledare till folkförförare och demagoger~
2.
Tills vidare är det främst inom amerikansk socialpsykologi och
sociologi, som ledarskapets olika problem tagits upp till behandling. Utom de båda redan nämnda författarna, Babbitt och Tead,
märkas här namn som D. R. Craig och W. W. Charters, vilka gemensamt dryftat frågan om personligt ledarskap inom industrien,
och H. C. Metcalf, som inriktat sig på ledarskapet inom affärsvärl- 230
Ledarskapet och demokratien
-den. Ett annat namn är Frank Walser, vilken behandlat konsten
.att leda sammanträden och konferenser. Därjämte har en sociolog
.som P. A. Sorokin på grundval av ett stort antal biografier över
arbetsledare och ledare av radikala politiska partier studerat sambandet mellan graden av industrialisering inom ett visst produktionsområde och områdets tendens att frambringa ledarpersonligheter, under det att motsvarande förhållanden på landsbygden
och inom bysamhällen undersökts av E. R. Hocker. Av särskilt
intresse är härvid, vad som genom Sorokins undersökningar kommit i dagen om ledarpersonligheternas härstamningsförhållanden,
deras sociala och ekonomiska ursprung och tidigaste mänskliga
.omgivning. Det har sålunda visat sig, att – i Amerika – majoriteten av dessa »ledare» utgå från familjer, vars fäder varit
yrkesmän, affärsmän eller »manegers» (jfr hans arbete »Leaders
·of labor and radical movements in the United States and foreign
countries», i Amer. Journal of Sociology, 1927, vol. 33, sid. 382-
411). Tillliknande resultat har även Ordway Tead förts i sitt redan nämnda arbete om »Ledarskapets konst». Sålunda framhåller
’Tead, hurusom »nyligen utförda studier visa att de, som vunnit
erkännande såsom ledare, på det stora hela taget ha kommit från
medelklasshem, där de fysiska och psykiska omgivningarna varit
gynnsamma för individens utveckling» (a. a. sid. 97). Vidare hänvisar Tead till vissa andra omständigheter och drag, yttre som
inre, i regel utmärkande de borna ledaremänniskorna. »Utan att
förglömma de talrika undantag, som vem som helst kan anföra»,
.skriver han, »förefaller det dock sant, att personer, som ådagalägga typiska ledaretalanger, ofta synes vara en smula längre
·och grövre än andra människor, ofta härstamma från föräldrar,
.som ha överlägsen energi och intelligens, och ofta ha vuxit upp i
jämförelsevis välmående hem, där de fått tillräcklig näring och
fysisk vård och eggelse genom ständig kontakt med familjemedlemmar och umgängesvänner av mer än medelmåttig intelligens»
(ibid.). Vad Ordway Tead därmed utsäger, stämplar dem i fysiskt
·och psykiskt hänseende omedelbart som »A-människor», härstammande från andra »A-människor». Det understryker på en gång
arvets och miljöns betydelse i deras samspel vid personlighets- -daningen. Som ett första och grundläggande villkor för en ledare
anger Tead i bästa överensstämmelse härmed, »att utveckla ett
överflöd av fullblodig, fritt flödande energi» (sid. 102). Detta är
själva vitalgrunden för ledarskapet- dess nödvändiga, fast långt
ifrån tillräckliga biologiska förutsättning.
231
Alf Nyman
En annan mera psykisk betingelse, tydligt framträdande hos
varje god ledare, är – fortfarande enligt Tead – »en starkt utpräglad förmåga att kunna sträva mot ett bestämt syfte och att
finna utvägar för att genomföra denna strävan» (sid. 106). Det
heter ju, i ett ofta citerat ord, att »världen stiger åt sidan för att
släppa fram den man, som vet varthän han går».
Men härmed är redan antydd en tredje grundbetingelse för ledarskap: intelligens. Ty det är just intelligensens sak att finna
de »utvägar», varigenom ett strävande metodiskt genomföres och
målet nås. Tead anmärker också, och fullt riktigt: »Det lilla, som
finnes av vetenskapliga bevis utöver märkbara faktas samstämmighet, synes peka mot sanningen av antagandet, att den intelligentare människan, under förutsättning att övriga egenskaper
äro jämbördiga, förmodligen visar sig vara den bättre ledaren»
(sid. 141). Med denna högre intelligensfaktor hos borna ledarenaturer sammanhänger också deras vidare överblick, större anpassningsförmåga, liksom deras färdighet att fånga pilen i luften
och, vid behov, förvandla den till en harmlös mistel.
Märk emellertid härvid förbehållet: >>Under förutsättning att övriga egenskaper äro jämbördiga»! Intelligensen ensamt gör ingen
till ledare – den lika litet som vitaliteten, tagen för sig. Tead
varnar med fullt fog mot att överskatta intelligensen som avgö-
rande ingrediens i ledareutrustningen. Bland annat kan den då·
förleda ledarna själva att alltför ensidigt räkna med denna faktor
i utövandet av sitt ledarskap. »Den största faran för många ledare är att deras appell står på ett alltför intellektuellt plan, är
alltför förnuftsbetonad, hör alltför mycket hemma på tänkandets
område. Sådana appeller äro i stort sett dömda till att utöva ett
jämförelsevis ringa inflytande på de flesta människor.» – Denna
Teads anmärkning (sid. 103) är fullkomligt på sin plats. Det är
lika ointelligent att överskatta folks intelligens som att underskatta den. Och det är lika riskabelt. Den politiske eller ekonomiske ledarens talarstol får inte till något pris förväxlas med
lärarens, föreläsarens eller professorns kateder. Och de människor,
han åtagit sig att »leda», bestå i sin ordning kanske till minsta
delen av intelligens, till största däremot av drifter, behov, oklara.
önskningar och strävanden. Det är av så trassligt garn, som sjä-
lar vävas, och det är med sådant material, »ledaren» i första hand
har att arbeta. Därför nödgas han tala ett språk, avpassat härefter; som med livfull kraft anslår känslolivet, fångar och inriktar viljan mot ett gemensamt mål och renar och harmoniserar
232
Ledarskapet och demokratien
önskningarna inom den grupp, det »parti», den »rörelse», han
företräder.
Till intelligensfaktorn hos den borna ledaremänniskan kommer
därför som ett oundgängligt tillskott ett passande mått av inbillningskraft och fantasi. För en »ledare» är fantasi en lika oumbärlig egenskap som för skalder – om än omistlig i andra avse- -enden. Men den måste tyglas och ställas i gagneliga syftens tjänst.
Den är, som Tead träffande uttrycker sig, »en god tjänare men en
dålig herre» (sid. 146). Rena projektmakare har man nog och övernog av, på politikens och affärslivets område liksom på många
.andra verksamhetsfält. Tead uttalar därom (sid. 145): »Några
människor tyckas vräka ur sig värdefulla nya idekombinationer
lika ymnigt som gnistorna spruta om en smärgelskiva. Ledare
som besitta detta företräde äro lyckligt lottade; dock må anmärkas att de ofta utsättas för risken att endast ogärna vilja omsätta
många utmärkta produkter av sin fantasis skapande förmåga i
handling eller att vara fullkomligt okritiska beträffande vilka av
deras ideer, som äro praktiska eller motsatsen.»
Men ledarepersonligheten, inom arbetsledningen såväl som inom
det ekonomiska och politiska livet, behöver fantasi, icke blott för
att finna utvägar ur trångmål, framlägga nya uppslag, peka på
nya förvärvskällor, utsinna nyttiga sociala reformer o. s. v. Han
behöver den i minst lika hög grad för att tillbörligt kunna sätta
sig in i folks levnadsförhållanden, tycken, känslor och behov –
.att ordentligt »känna in sig» i gruppens, personalens, partiets hela
situation. Utan bottenkänning av den svävar hans ledarskap i
luften likt en ballong utan släplinor. Men för en sådan social »inkänning» kräves bland annat ett avsevärt mått av inbillningskraft, fantasi.
Kanske överraskar det, om man tillledarskapets andliga utrustning här även räknar en sådan egenskap som humorn~ strider
det inte mot den saklighet och värdighet, som man främst förväntar finna hos en »ledare»f Jo- det är tyvärr alldeles riktigt, att
det finnes ej så få ledare, som sakna denna livande egenskap och
taga både ledarskapet och sig själva på bistraste allvar. En sådan
ledarskapets psykolog som Ordway Tead hyser emellertid på goda
grunder den uppfattningen, att sinne för humor ej får saknas hos
den perfekte ledaren. Att humorn är betydelsefull »såsom smörjmedel», det är för honom obestridligt (sid. 147). Den minskar friktionen, ledaren och gruppmedlemmarna emellan. Förmågan att
därjämte »se sig själv i humorns försonande ljus» kan bringa le- 233
Alf Nyman
daren god hjälp i många prekära lägen. Den kan medverka att
göra förhållandet mellan honom och anhängarna mera naturligt
och vänskapligt. Vidare förmår en humoristisk anmärkning gentemot en tredskande gruppindivid eller försumlig anställd avsevärt
mildra en i övrigt välbefogad tillrättavisning av denne. Tead
säger därför fullt riktigt (sid. 149): »Humorn kan ge folk en vink
om deras rätta plats på ett sätt, som inte är alltför direkt och
klumpigt eller framkallar förargelse.» Den är ett socialt uppfostringsmedel av rang. I fabriksarbetet, i militärlogementet, på kontorslokalen, vid förhandlingsbordet, i skolundervisningen: överallt,
där det finns »ledare» och »ledda», är humorns gudagåva väl på
sin plats. Napoleon t. ex. eggade i stormanfallets stund soldaterna
på sitt eget originella sätt, han manade visst inte alltid på dem i
Republikens, i »den franska Årans» eller »de franska örnarnas»
namn. Stormande i spetsen för truppen kunde han tvärtom ropa
till den sådana lindrigt högtidliga ting som: »Titta på min rumpa!
Den är trind som ett äpple!» och annat i samma stil. – Det exemplet finner man inte hos Tead. Den amerikanske psykologen
påpekar emellertid en annan, ej oviktig sida av saken, nämligen
den (sid. 150), »att människor, som skratta tillsammans, på något
sätt erfara en fastare samhörighetskänsla. Skrattet» – fortsätter
han – »bringar denna känsla till mognad, samtidigt som det
enar.» Det är en synpunkt på skrattet, som dessvärre undgått dess
specielle franske filosof, Henri Bergson. Att skratta är för Bergson liktydigt med att skratta ut någon; att offentligt näpsa något.
Han har förbisett samförståndssidan hos skrattet. Men den är
viktig nog. Den hänvisar på något, som med fog kunde kallas
skrattets – det goda skrattets – brödraskap.
Emellertid bör humorns alla hjälpande andar icke påkallas i
oträngt mål eller för ofta. Då skada de den saklighetens anda,
som en ledare dock i första hand bör vara besjälad av. Åven en
annan omständighet måste hållas i sikte. Hos Tead uppmärksammas den (sid. 151) med anmärkningen, att det skratt, som en ledare
framkallar, (genom ett mustigt kraftord, en anekdot, en klipsk
anspelning o. s. v.), det bör »förvisso hållas på en allmän och opersonlig nivå och hänföras till erfarenheter och situationer, som äro
till karaktären allmängiltiga».
3.
De för ledarskapet angelägna egenskaper, som i det föregående,
i fri anknytning till Teads utredning, fått passera revy: nämligen
234
Ledarskapet och demokratien
det vitala energiöverskottet, viljefaktorn, intelligensfaktorn, inbillningsfaktorn och humorn, gör nu den frågan naturlig, ifall det
kunde tänkas, att man på vetenskaplig väg kunde fastställa och
mäta dylika egenskaper hos individer för att tillgodogöra sig dem
som andliga och ekonomiska drivkrafter i kommunerna, i affärslivet, i parlament och riksdagsutskott samt – allra högst – vid
konungens rådsbord’ Förfoga särskilt yrkespsykologi och psykoteknik över några tänkbara kontroller även för ett sådant urvaldet utan jämförelse viktigaste av dem alla~
Den som uppkastar ett sådant spörsmål, kan i regel vara viss
om att få det besvarat med ett tvärsäkert och rungande nej.
Rubrikmässigt har man sett det formulerat såhär: »Ledareegenskaper fastställas ej i laboratorium». Ty må man utan hämningar
tänka den tanken till slut! Att t. ex. industriledare, arbetschefer,
bankdirektörer, politiska ledare, riksdagsmän, generaldirektörer
och departementschefer skulle uttagas medelst psykotekniska lämplighetsprov samt för dem avpassade serier av »tests»: det måste
förefalla den sunda erfarenhetens män till den grad världsfrämmande och förvänt, att det omedelbart utmanar löjet: och en yrkespsykolog, som förordade något dylikt, skulle genast få skämtpressen och herrar tidningskåsörer i hälarna på sig. Veterligen har
heller ingen vederhäftig psykotekniker hyst eller uttalat sådana
planer.
Vid måttlig eftertanke säger det sig självt, att denna väg är
oframkomlig. Ty enligt själva sin natur kunna s. k. »ledareegenskaper» – sportliga, förvaltningstekniska, konstnärliga, religiösa
eller politiska – endast framträda och fastställas, då den förmodade bäraren befinner sig i den för en ledare karakteristiska situationen, öga mot öga med den grupp, den personal, den nämnd, den
menighet, det politiska parti, som han sättes att »leda»; liksom en
lärares förmåga (eller oförmåga) att »hålla respekt i klassen»
först blir uppenbar under lektionen, i klassrummet. Utom allmänna intelligens- och uppfattningsfaktorer träda härvid ett stort
antal inställnings-, suggestions- och karaktärsfaktorer in i spelet;
men för att utpröva och gradera dem äger psykotekniken i närvarande stud inga tillförlitliga medel av samma art som vid rena
sinnesprov, intelligensmätningar och speciella yrkes- och anställningsprov (som t. ex. för sortering av patronhylsor, framförande
av motorfordon, textilarbete, radiotelegrafering o. s. v.). Bland annat saknar den här, liksom vid samvetskänslorna, ett »tillräckligt
rikhaltigt, illusoriskt och effektivt ’situationsförråd’», för att i
235
Alf Nyman
laboratoriernässig omgivning framkalla dylika inställningar och
känslor – härom må hänvisas till Hans Larssons Psykologi (7:e
uppl. sid. 151). Så till vida måste man också instämma i talkören:
>>Ledareegenskaper fastställas ej i laboratorium.>> I allt sådant förmår till slut endast ’livet’ och den allmänna människokännedomen
att ge svar; otillförlitliga svar visserligen, fast hittills det enda
man haft att trygga sig till.
Därtill komma >>prestige>>-faktorerna, kanske de gåtfullaste av
dem alla. Den som har öga för sådant, undgår ej att märka, i hur
oberäkneliga, ofta helt tillfälliga omständigheter dessa senare äro
förankrade. Det kan vara i en viss högtidlig styvhet eller släpighet i gester och framträdande. Det kan vara i stämmans kraft
och klangfärg, i en dråplig bas eller basbaryton, som mycket av
>>prestigens>> hemlighet döljer sig. Samma argument, samma sakliga innehåll, framsagda med svag, märglös stämma, kunna helt
förfela sin verkan. Här i landet talade man för ett 30-tal år sedan
om statsminister, sedermera landshövding Nils Edens »silvertrumpeb, ett smeknamn för hans ovanligt välljudande stämma. För
den liberale partiledaren en god tillgång! Tead har också beaktat
dylika omständigheter. »Det tycks vara till fullo bevisat», skriver
han (sid. 170), »att en behaglig röst är en synnerligen viktig detalj
bland ledareegenskaperna. Det är uppenbart att röstens kvalitet
kan förmedla en direkt antydan om självsäkerhet, beslutsamhet
och tillförsikt, vilket allt är egenskaper, som underlydande äro
benägna att ge akt på och respektera.» Vi svenskar ha i detta
sammanhang skäl att erinra oss Gustaf Frödings klassiska, om än
föga älskvärda teckning av »Ledaren och förmyndarmänniskam
– »Till det yttre» – heter det hos Fröding – »känns hon igen på
den långsamma, värdiga gången, de dryga avgörande tonfallen i
rösten, samt förmågan att betrakta en ovanifrån, även om man
är större än henne själv». Ä ven här uppmärksammas följaktligen
stämman och diktionen. Ej sällan betingas »prestigen» i andra
fall av en viss frän och snäsig framsagdhet, för vilken så omgivningen- för att undvika eget obehag- med största flathet faller
undan. Ibland kan den personliga prestigen bero på ännu mera
oväsentliga omständigheter och drag. – En bekant svensk nationalekonom har i förtroende yppat, att när han som purung, slätrakad hovrättsnotarie satt ting i en norrländsk domsaga, erfor han
svårighet med att i andras och egna ögon uppbära den myndighet, domarkallet krävde. Framför allt kände han sig besvärad av
att under domstolsförhandlingarna se framför sig raden av äldre,
236
Ledarskapet och demokratien
betänksamma, skäggige nämndemän. Sedan han däremot själv
skyndsammast anlagt helskägg -till på köpet ett rött sådant -,
vari han så under vittnesmålen kunde låta handen tankfullt treva,
steg »prestigen» avsevärt. Ej nog härmed. Också enligt egen uppfattning avdömde han därefter bättre domar. suggestionen återverkade på honom själv.
4.
Nuväl. Sin stämmas grundkaraktär kan man dessvärre icke godtyckligt förändra, vare sig som ledare eller ledd. Men skägg och
polisonger kan var man anlägga efter behag. Likaså står ansiktsmasken till en viss grad under viljans inflytande, och därav bör
en ledare målmedvetet använda sig. Särskilt under ordergivning
är ansiktsuttrycket en omständighet av vikt, och Tead försummar
ingalunda att framhålla den. Våra ansikten, påpekar han sålunda
(sid. 171), ha »en viss benägenhet att avslöja vår läggning». –
»Det berättas om en framstående företagschef», meddelar Tead
vidare, »att en av hans kolleger en gång sade: ’Bara hans leende
är värt en miljon dollars. Det kommer liksom en blixt och upplyser ett ansikte som, om det också alltid synes vänligt, likväl inte
förråder något som försiggår därbakom.’»
I det anförda fallet gällde det sålunda ett solvargsleende av
äkta amerikansk tillskärning; en kanske planmässigt anlagd yrkesmask, men en avgjort behaglig sådan. Men även om man inte
kan driva det därhän och beledsaga varje given order med ett
mångsiffrigt dollarleende, så bör man i varje fall som chef och
ledare beflita sig om att framföra sina order på ett hövligt sätt,
med undvikande av alla bryska imperativformer av typen: Gör så!
Gör det! Gör detta! Sådana former verka omedelbart avkylande
på den underlydandes lust att utföra befallningen. Redan därmed
äro de, känslapsykologiskt sett, av ondo. Om möjligt bör också
en order, ett uppdrag utdelas så, att den, som får uppdraget, känner det som en utmärkelse, att just han, och ingen annan, får det.
I den moderna känslapsykologiens och yrkespsykologiens ljus
visar det sig således, att hövlighet vid ordergivning är det mest
effektiva och därför det mest affärsmässiga. Andra anvisningar
av vikt äro enligt den amerikanske experten dessa: »Ge inte för
många order på en gång …. Försök bringa ner antalet negativa
order till ett minimum. Försök att ge positivt innehåll i alla order.» Förvisso gyllne råd! -Detsamma får sägas om maningen:
»Förebrå och klandra i enrum» (sid. 178). Ty om förebråelsen rik- 18-46428 Svensk Tidskrift 1946 237
Alf Nyman
tas till en anställd eller gruppmedlem, i andra anställdas eller
gruppmedlemmars närvaro, alstrar den lätt nog hätskhet och
hämndlystnad. Den motverkar därmed sitt syfte, som är av förebyggande art och avser att återupprätta samhörigheten med gruppen, organisationen, gemenskapen. Vid allt klander bör en ledare
vidare göra en skarp skillnad mellan det oskickliga utförandet och
individens förmodade goda vilja. Framför allt bör han undvika
allt vredesmod vid tilldelandet av en tillrättavisning. Vrede är
nämligen, om något, ett »tveeggat svärd». Liknelsen lånas här
närmast från Tead- fastän detsamma i grunden blir utsagt redan hos Spinoza. Vad en ledare säger och påbjuder i uppbrusningens ögonblick, kan visserligen – tillägger Tead förklarande –
»förefalla att för ögonblicket påskynda verksamheten, att övertyga de underlydande om intensiteten i ledarens önskningar. Men
själva intensiteten kan vara undergrävande. Antingen ledaren
tillgriper denna metod rent tillfälligt eller helt och hållet avsiktligt, urlakas dess effektivitet genom upprepat bruk. Folk kommer
att vänta, räkna med och till och med bli roade av dylika exempel
på förlorad självbehärskning» (sid. 181). Iakttagelserna äro djupt
riktiga och stämma till eftertanke. Ty det där tveeggade vredessvärdet, som Tead varnade för, det slöas betänkligt vid för träget
bruk. Till slut ristar det endast upp nervsystemet på den, som i
tid och otid svänger det i handen.- Inte minst personer i ledareställning hade gott av att, då vredesmodet rinner på, besinna
Hans Larssons bevingade ord: »Det är lättare att tillrättavisa än
att visa till rätta.» Det är en minnesregel lika mycket för ledare·
som för uppfostrare.
5.
Kan nu verkligen vid påfordran och i antydd mening en ledare
»visa till rätta», så fyller han så till vida en av det goda ledarskapets många betingelser – likgiltigt för övrigt, om han intager
arbetsförmannens eller disponentens ställning, om han sitter som
magister inför en skolklass, som ledare i en studiecirkel eller som
generaldirektör dirigerar ett centralt statligt ämbetsverk.
Förmår han därtill genom erkännande och uppmuntran liva den.
personal, den grupp, vars verksamhet eller strävan han dirigerar,
så visar han sig i ännu ett avseende sin ställning vuxen.- Experimentella undersökningar i skolklasser ha visat, att beröm och
uppmuntran på ett förvånande sätt stegra elevernas prestationer,
kvantitativt som kvalitativt. De åstadkomma på en gång mera.
238
Ledarskapet och demokratien
och bättre. Enligt Adlers individualpsykologi gäller likaledes uppmuntran som livselixiret framför andra vid behandling av neurotiska patienter och personer lidande av underlägsenhetskänslor.
Ja, Alfred Adler ser rent av i erkännandet och uppmuntran ett
trollspö, i stånd att förvandla en modlös, handfallen människa till
en driftig och arbetsglad medlem av samhället. Och detta trollspö bör ej minst en ledare förstå att svänga. Å sin sida betonar
också Tead synnerligen starkt, hurusom vissheten om, att en fullgod prestation tillbörligt uppskattas av ledaren, är en faktor av
utomordentlig betydelse för både arbetslust och arbetsresultat; liksom att omvänt »den allvarligaste svagheten hos många ledare är
deras motvilja mot att oförbehållsamt erkänna sin belåtenhet»
(sid. 183). Skälet till deras njugghet torde då ofta vara farhågor
för, att arbetstakten skall slappas av, om de berömma – »och likväl är raka motsatsen i själva verket det normala resultatet».
Detta berömmets och det offentliga erkännandets välgörande inverkan på de ledda har också till fullo förståtts av den härskande
kommunistiska regimen i Sovjet-Ryssland. Där har statens väldiga propagandaapparat bland annat inriktats på att skänka erkännande och uppskattning åt överlägset dugliga arbetare; det är
också denna regim, som har skapat slagordet om »arbetets hjältar».- Det förtjänar att omnämnas, att vår svenske diktarfilosof
Thomas Thorild i kraft av samma insikt förordade en slags dygdearitmetik eller poängskala för allmännyttiga arbeten och insatser,
enligt vilken det skulle offentligen fastslås, att så och så många
förtjänstpoäng hade den eller den arbetaren, den eller den funktionären, uppnått det året (jfr hans skrift »Rätt eller alla samhällens eviga lag»).
Summan av det sagda blir därmed den, att en ledare bör veta
att tillrättavisa i tid och erkänna i tid. Han bör likaledes alltid
tillrättavisa i enrum men berömma offentligen. Slutligen bör han
hellre berömma än tadla. Och måste han understundom tadla, så
bör det helst ske enligt den bekanta tegnerska formeln: »Ett ord
till tröst och ett till aga»! En viss, hos Tead citerad chef uttryckte
samma tanke på sitt mera bryska språk såhär: »två klappar på
ryggen för varje spark där bak». Här är proportionen mellan tröst
och aga ännu förmånligare, om än själva ordvalet må befinnas
olyckligt. »Sparkar», vare sig moraliska eller fysiska, bör självfallet aldrig någonsin få förekomma i förhållandet mellan ledare
och ledda. Att utdela sådana innebure i varje fall ledarens totala
inkompetensförklaring av sig själv och sin förmåga som ledare.
239
Alf Nyman
6.
Hänföra sig anvisningar som de här senast framställda närmast
till vad man kunde kalla ledarskapets pedagogik, så finnes det
ett antal andra, som mera avse dess estetik och dramatik.
Den sidan av saken får nämligen ingalunda förbises. Ur en viss
synpunkt är och måste ledaren alltid till en viss grad vara aktör.
I kraft av sin ställning tvingas han att producera sig inför en
publik: sitt eget arbetslag, sin »grupp», sitt parti o. s. v. Därmed
är han underställd bestämda teatraliska krav, som det gäller att
på lämpligt sätt motsvara. – Härom läser man för övrigt hos
Tead: »Den dugande ledaren lägger ofta i dagen en viss skådespelartalang. Han har en teatralisk känsla för det bästa sättet att
dramatisera och levandegöra ideer, så att de lätt kunna bibringas
och uppfattas av andra.» Hans tillvägagångssätt blir därvid i
många fall »dynamiskt» och erbjuder vissa likheter med att framföra en rollskapelse på scenen. Detsamma framhålles av en forskare som den tyske fenomenologen Georg Stieler (i arbetet »Person und Masse», Leipzig 1929, sid. 172 f.).
Det sagda bör icke missförstås därhän, att det skulle vara fråga
om att anbefalla något falskt patos eller tomt poserande. Alldeles
tvärtom. Ledaren måste avsiktligt bemöda sig om att uppträda
som ledare och spela rollen med liv och övertygelse- allt i gruppens, sammanslutningens och syftemålets tjänst. Han måste så-
lunda, menar också Tead, förstå att »anpassa sitt uppträdande och
utseende efter rollen, att förläna sina handlingar en tillbörlig
värdighet och att omge sitt projekt med en förunftig glans och
lagom mycket uppståndelse» (sid. 196).
I detta avseende gjorde nu den italienska fascismens och den
tyska nationalsocialismens ledande koryfeer en last av nödvändigheten. Genom att fråssa i allsköns yttre pomp och ståt och skapa
den största möjliga uppståndelse kring sina offentliga framträ-
danden (med fanborgar, trumvirvlar, grella belysningseffekter,
musik, allsång etc.), sökte de att göra sina »Staats- und Hauptaktionen» så verksamma som möjligt. Detta var i bägge fallen det
prålande skalet kring ett maskstunget och brottsligt innanmäte.
Allt var beräknat på massupphetsning och massförförelse, på politisk teater i tänkbart sämsta stil. – Annorledes gestaltade sig
detta förhållande emellan ledarskap och yttre framträdande i den
ryska proletära revolutionen, särskilt om man jämför den med den
stora franska 1789. – »I den ryska revolutionen», uttalar härom
den landsflyktige ryske filosofen Nicolai Berdjaev 1934, »saknas
240
Ledarskapet och demokratien
den frasens och gestens skönhet, som äro så utmärkande för den
franska revolutionen. Trotski förefaller att vara den enda människa i den ryska revolutionen, som tillmäter uppträdandets teatralitet och åtbördernas plastik ett visst värde och vinnlägger sig
om den gestaltens skönhet, som man väntar sig finna hos en revolutionär kämpe. Lenin skrev och talade av föresats utan varje
retorisk prydnad, enkelt, osmyckat och grovt»… (Citerat från
min bok »Nazism, caesarism, bolsjevism», Lund 1941, sid. 202.) Ur
denna Berdjaevs jämförelse, träffande i och för sig, kan man
emellertid utdraga ett par slutsatser av visst intresse med hänsyn
till vad här förut har kallats ledarskapets estetik och dramatik.
Först då den slutsatsen, att härvidlag säkerligen folklynnet ej
oväsentligt spelar in. Detta är ett annat i romanska än i slaviska
länder; ett annat i det färgglada Paris än i det vihtergrå Moskva.
Bildningsgraden, och därmed anspråken på ordens och gesternas
vältalighet, äro likaledes andra. Detta förklarar en del. Men också
en annan slutsats ligger i detta fall nära till hands. Man måste
nämligen fråga sig, om icke just Lenins »grova» och »osmyckade»
sätt att uttrycka sig, i tal som i skrift, var det bäst avpassade med
hänsyn till de revolutionära massor, han hade att handleda. Man
måste ytterligare undra, om icke också den yttre mundering, vari
han uppträdde: den grova och flaxande kappan, välbekant från
sovjetskulptörernas officiella framställningar av honom, likaledes
var den i hans ledaresituation mest verkningsfulla. Den ingav förtroende. Där var en karg revolutionär pust över den. Den var
Vladimir Lenins säregna offer åt ledarskapets dramatik. Och detta
för tankarna på en politisk satir av den svenske högermannen,
kanslirådet och skalden Hugo Tigerschiöld; en vass liten dikt med
titeln »På tåget». Det gäller en resande demonstrationstalare:
»Jag såg honom lutad mot kuddar
i en andra klassens vagong
blossa en hög havanna
och ögna en följetong.
J ag såg honom sedan vid bordet
med läckraste rätter på
dricka sakta till maten
sin halva flaska bordeaux.
Vi kommo till staden, där folket
mötte med fanor och sång –
och han steg med pipa i munnen
ur tredje klassens vagong.»
(Dikter 1900-1925, sid. 25)
241
Alf Nyman
Dikten är av sin upphovsman menad som satir, och som dräpande
sådan. Men frågan är, om den icke alldeles oavsiktligt råkar
framhålla något av detsamma, som Trotski praktiserade och som
Tead visar sig uppskatta och förstå, nämligen att ledaren måste
»anpassa sitt uppträdande och utseende efter rollen». »Pipan i
munnem var i detta fall den resande folktalarens fullt försvarliga medgivande åt situationen, åt sin mötespubliks vanor och anspråk på en »folkets man». Skrymteri i tadelvärd mening behöver
inte inläggas i det – väl däremot en instinktiv förståelse av vad
som här blivit kallat »ledarskapets dramatik och estetik».
7.
Några ord också om ledarskapets risker och vanligaste andliga
sjukdomar! Ty det synes obestridligt, att det finnes både själsligt
sunda och själsligt sjuka ledare. Enligt sin natur disponerar ledarskapet dessvärre för bestämda urspåringar på känslo- och viljelivets sida. »Ledaren» kan, under vissa förutsättningar, utvecklas
till despot, tyrann, odjur, och allbekant är det fruktade caesariska
vansinnet hos en Nero, en Caligula och deras vederlikar. Man
kunde lätt peka på nutida, än mera skrämmande exempel på så-
dant vansinne i ohämmad utveckling. Därom strax mera.
Nu är det otvivelaktigt så, att alla människor – även de blygare – innerst alltid önska att se sig erkända, att personligen
betyda något. De äro, som den norske individualpsykologen lngjald Nissen uttrycker det, besjälade av »en lengsel efter å vrere
med i den store sammenheng» (jfr min framställning i »Nya vä-
gar inom psykologien», 2:a uppl. Stockholm 1943, sid. 179). De vilja
uträtta något, göra sig »gällande», så gott det bara går. Detta är
fullt normalt och oundgängligt, annars skulle världen gå i stå
och personlighetslivet stanna i sin växt. Med ett ord: driften att
»göra sig gällande» är allmänmänsklig och fullkomligt normal.-
Emellertid får, såsom Tead anmärker, just ledaren »utomordentliga tillfällen att tillgodose denna drift i och genom utövandet av
ledarskapet» (sid. 230). Det är då naturligt, att denna hans drift
lätt nog kan råka in på avvägar och förvandla ledarskapet till
ett redskap för maktviljan och för den abnorma självhävelsen.
Inför sådana, alls ej sällsynta fall, där ledareställningen utnyttjas i härsklystnadens tjänst, kan man (med den amerikanske socialpsykologen) fråga sig: »Varför försöker personen i fråga så
hänsynslöst begagna sin ]P-dande ställning för att skjuta fram sin
242
Ledarskapet och demokratien
egen person~ Kan detta förhållande tillskrivas ansträngningar
att motverka mindervärdighetskänslor av något slag, vill han söka
gottgörelse för det förtryck han möjligen varit utsatt för under
sin barndom och sina uppväxtår, eller äro hans hemlivsförhållanden otillfredsställande~ Kan det tillskrivas ett alltför hastigt
avancemangh (sid. 231).
Idel känslopsykologiska och individualpsykologiska frågeställningar, förande rakt in i den Adlerska mindervärdighetslärans
labyrinter! Med en rad alldagliga exempel söker Tead också belysa sådana ledarskapets sjukdomar, som bottna i överkompenserade underlägsenhetskänslor av något slag, d. v. s. sådana fall, där
en person, lidande av någon allmän eller speciell underlägsenhet,
något yttre eller inre lyte, söker motväga denna sin svaghet genom att i påfallande grad stegra och överdriva vissa andra av
sina egenskaper. Ofta sker då detta genom att trycka ner och
mästra sin omgivning för att på den omvägen förskaffa sig själv
vederlag, spela den så till vida överlägsne. Tead skriver sålunda
(sid. 233 f.): »Det kan hända att en till kroppsstorleken mycket obetydlig man med svag, gäll stämma och blygsam natur blir en
skrävlande, rytande och egenmäktig chef med bittert sarkastisk
tunga» – ja, det fallet ha vi nogsamt erfarenhet av! Den små-
vuxne mannens psykologi är över huvud taget ett försummat men
högeligen intressant kapitel, och Tead ser med all rätt i en spenslig, mera oansenlig stofthydda en anledning till kraftiga kompensationsförsök. Den som läst Hervey Allens succeroman »Anthony
Adverse», har kanske ännu i friskt minne den scen, där författaren låter bokens hjälte, en svajigt reslig äventyrargestalt, i högkvarteret få företräde hos Napoleon Bonaparte, »den lille korporalen», och hur denne kliver upp och placerar sin kullriga lilla
person på ett bord, tillropande den inträdande: »Sätt er! Er längd
besvärar mig!» Det är psykologiskt en väl uppdiktad situation,
och den kastar ljus över en viss sida av ledarskapets karaktärsproblem.
Men Ordway Tead ger också andra exempel på överkompenserade underlägsenhetskänslor hos personer i ledarställning, bland
annat detta: »Det kan hända, att en man med försynt och beskedlig läggning råkar ha en viljestark, härsklysten hustru, som fullkomligt ödelägger hans privatliv; som följd härav tar han skadan
igen genom ett otillbörligt högdraget, aggressivt och nitiskt uppträdande i arbetet». Ett svenskt folkord utsäger ju: »Envar är
herre över sin stackare». Därför är det naturligt, att den som inte
243
Alf Nyman
kan vara detta hemma, försöker vara det på kontoret och i ämbetslokalen. Den norske djurpsykologen Thorleif Schjelderup-Ebbes
märkliga studier över hönsgårdens sociala rangförhållanden erbjuda i detta sammanhang intresse; särskilt i vad de bragt i
dagen angående ’det högsta hönset’: den s. k. alfahönan; hon som
får hacka samtliga andra höns, men själv ej får hackas av något.
Det är emellertid då ingalunda hon, som visar sig mest despotisk,
utan detta är de hönsindivider, som ha många över sig men relativt få under sig. Dessa subalterna fjäderfän visa sig genomgå-
ende som de värsta hackhönsen gentemot sina underhavande. –
Här kunde man med en Holbergreplik vilja utbrista: »Ligesaa
hos os!» – Av liknande anledning bör man också betänka sig mera
än en gång, innan man väljer en visserligen kanske duglig, men
med ett framträdande yttre lyte behäftad person till ledare eller
chef; ty då kan det hända, att man får dyrt umgälla detta ledarens lyte, vare sig det är fråga om en svårartad ryggradskrökning eller om en klumpfot. Det kan hända, att en sådan ledare
i det långa loppet på sina underlydande eller parti- och klubbkamrater tager en kännbar hämnd för detta sitt livslånga och trista
handicap. – Det är mänskligt, fast inte vackert.
Sänker man sig till sådana ledarevidunder som t. ex. en Adolf
Hitler, kan man på ett särdeles lysande sätt studera arten och
verkningarna av dylika abnormt stegrade kompensationsbehov.
I hans fall var det visserligen icke – som hos den låghalte d:r
Göbbels – fråga om speciella yttre anatomiska lyten, utan om
ytterst våldsamma kompensationer på underlag av starka underlägsenhetskänslor alltifrån ungdomsåren: upprepade nesliga misslyckanden, grusade konstnärsdrömmar, svåra umbäranden, med
mera sådant; och för dessa mänskliga nederlag kunde endast det
råa maktruset, envåldshärskardömet »mit barbarischen Mitteln»
skänka honom ett lisande vederlag. – I Lion Feuchtwangers roman, »Die Briider Lautensack», en nyckelroman om Hitler och hans
ockulte fjärrskådare Erik Jan Hanussen (alias Steinschneider),
yttrar i boken den halvjudiske författaren Paul Cramer, att Adolf
Hitler endast är »Napoleons, Nietzsches och Wagners stackars apa,
den förvildade nollan, som upprörd över den egna mindervärdigheten bryter fram för att på hela världen hämnas sin egen intighet». – Med dessa ord träffar Feuchtwanger spikens huvud. I
några raska, förintande drag tecknar han bilden av den maktförgiftade, moraliskt urspårade ledaren. Av den sortens »förvildade
nollor» har vår plågade tid haft blott alltför många.
244
Ledarskapet och demokratien
8.
Det är viktigt att känna till sådana ledarskapets dödliga sjukdomar och förstå dem i ljuset av kompensationsläran. Men det
föreligger därutöver ingen anledning att dröja vid sådana motbjudande vanskapningar och vampyrer på karaktärslivets område. Angelägnare är det att söka komma till insikt om det normala, det fruktbärande och inspirerande ledarskapets hemligheter
och förutsättningar!
Då framställningen här- närmast efter Tead- angav ett antal sådana och bland annat pekade på det vitala energiöverskottet,
viljefaktorn, intelligensfaktorn, inbillningsfaktorn och humorn
(ovan sid. 7), så förbigicks – avsiktligt! – en av de viktigaste,
och tillika den, som gör ett ledarskap till en i vackraste mening
demokratisk angelägenhet: ja som därutöver förlänar ledarskapet
dess högsta moraliska innebörd.
Ledarens värde beror nämligen ’til syvende og sidst’ på målets
värde, och om detta mål är sådant, att det väcker genklang ej
blott hos honom själv utan också hos de ledda, hos »anhängarna»
och gruppen. Det måste, i och genom ledarens ord och hänvisningar, framstå som något för en var inom gruppen och organisationen åtråvärt: som något, som tillför också de enskilda gruppmedlemmarna ett ökat värde och frigör deras krafter, på samma
gång som det förenar och bringar till samstämmighet dessa krafter. Först på dessa villkor får ledaren verkligen några att leda
och få hans ord tändkraft, hans argument övertygelsestyrka. –
Först därigenom blir han själv en dynamisk faktor i det sociala,
ekonomiska och kulturella kraftspelet och företräder han fulltonigt sin grupp, sin organisation, sitt parti. Eller som saken också
kunde uttryckas: endast den person, som förmår väcka och frigöra gruppmedlemmarnas inre krafter till hängivenhet för gruppen, lojalitet mot gruppen och övertyga dem om, att denna deras
hängivelse, denna deras lojalitet är gagnelig även för dem själva:
han och endast han, är en verklig ledare.
Men den yttersta förutsättningen härför är dock oavvänt den,
att ledaren själv har en stark och klarsynt upplevelse av målet
och dess värde; att han tror på detta mål och dess förverkligande.
Ty i denna värdeupplevelse och i denna värdetro har man att söka
den djupaste kraftkällan för honom själv och hans verksamhet
just som ledare; den grundfaktor, som först fullständigar och
bringar till effektivt samspel de övriga faktorer, som här angivits
som utmärkande för den fullödiga ledarutrustningen.
245·
.Alf Nyman
Hos Ordway Tead kommer denna tankegång till uttryck bland
annat i följande reflexioner (sid. 275), som härmed må avsluta
framställningen. Den amerikanske socialpsykologen skriver:
»Det förefaller nödvändigt att den verkligt kraftfulle och duglige ledaren bör tro på det mänskliga livets mening, på något
fruktbringande resultat av mänskliga ansträngningar och bemö-
danden, på att människosläktet inte kämpar emot utan huvudsakligen i harmoni med universums livgivande och besjälande krafter.
Den bäste ledaren tror på att det finns både något bättre och
något sämre i denna värld, att vilket som är det ena eller det andra kan utrönas och att strävanden att nå det goda skänka märkbara resultat.
Endast en ledare, som har en sådan tro, besitter det inspirationens djupaste väsen, som är nödvändigt för att andra människor
skola av honom få den inspiration de behöva.»
Dessa ord ställa ledarskapets rent tekniska och gruppsykologiska problem under en vidsträckt värdefilosofisk horisont – i
vilken omgivning han så än verkar. Ty det är varden – falska
såväl som äkta-, som röra världen, och det är ledarens sak att
förmedla de goda värdenas impulser till de samfälligheter och
grupper, för vilka han träder i spetsen.
På värdenihilistisk grund kan ingen vara ledare.
246
OCH DEMOKRATIEN
Av professor ALF NYAIAN, Lund
l.
DEMOKRATI och ledarskap: fräsa icke de båda begreppen mot
varandra som svavelsyra och vatten~ Måste det icke råda fiendskap mellan de verkligheter, som av dem betecknas~ Kan tanken
om ett ledarskap förlikas med de krav på frihet och allsidigt oförkränkt personlighetsutveckling, som utgöra demokratiens ideella
kärna~ Behövas över huvud »ledare» inom ett demokratiskt samfund~ Kunna sådana tålas inom samfälligheter, där varje människa anser sig minst lika god som nästan~ Är det icke nedsättande
för en politiskt fullvuxen, myndig människa att låta sig ledas~
strider det icke mot det återerövrade »människovärdet» att låta
en annan styra och ställa för sig~ Att stå upp och föra ens egen
talan~
Men, å andra sidan: därest det skulle vara så, att ledande personligheter visa sig lika oundgängliga inom »folkstyrets» värld
som i vissa äldre, mera aristokratiska samhällsformer, och att
utan sådana ledare själva demokratien skulle försumpas och medelmåttigheten och likformigheten svämma alltför mycket över
bräddarna – då ställes man inför det svårlösta dilemmat: hur
skall ett tillräckligt antal insiktsfulla ledare kunna koras av en i
huvudsak insiktslös eller ännu icke tillräckligt insiktsfull väljarkår~
Svårigheten gäller för intresseföreningar och yrkesgrupper lika
väl som för nationalförsamlingar och hela folk, och den är fundamental. Endast i den mån de nutida demokratierna mäkta verkligen lösa detta sitt kanske största problem (som djupast gäller
den intellektuella och moraliska eliten och dess rätta placering
inom samhällslivet), trygga de sitt bestånd och sin fortsatta utveckling som politiskt, ekonomiskt och kulturellt självständiga
enheter.
Så mycket må emellertid anses som säkert, att den sunda demokratiska ordningen är i behov av ledarskap och på alla sina
229
Alf Nyman
områden påkallar eggelser och direktiv från verkliga ledarpersonligheter, ansvariga för sina handlingar men i fråga om talanger,
tankekraft och fantasirikedom överlägsna de av dem ledda gruppmedlemmarna och fraktionerna.
När därför de båda amerikanarna Irving Babbitt, i skriften
»Democracy and Leadership» (Boston och New York 1924) och
Ordway Tead, i sin bok »The Art of Leadership» (svensk översättning Stockholm 1940, 2:a uppl. 1943) uppkastade det demokratiska
ledarskapets och den industriella arbetsledningens problem, så fattade de i själva verket i sikte en fråga, som med den demokratiska livsordningens utveckling i Gamla och Nya Världen blivit
med varje år mera brännande.
Sådan är alldeles särskilt Ordway Teads med styrka företrädda
synpunkt. Lika säkert är å andra sidan, att det långt ifrån är en
lätt sak att vara »ledare» inom en demokratisk samfundsordning,
och att den, som där skall utöva ledarskap, måste »bevisa, att han
har rätt att leda» -orden äro Teads (a. a. sid. 284). Han kan så-
ledes varken åberopa bördsföreträden eller andra ärvda privilegier – som i det gamla ståndssamhället eller i kastväsendets
värld. Han kan heller icke, som i vissa moderna autoritära stater,
ge tillbörligt eftertryck åt sina förordningar med kulsprutepistoler, koncentrationsläger och »likfabriker». Han måste, med andra
ord, visa sig i fullt övertygande besittning av »the art of leadership» – av ledarskapets nödvändiga och vanskliga konst – och
få medborgarna att frivilligt fylka sig under hans fana.
Vari består då denna konsU Vad kan man från psykologisk och
sociologisk forskning inhämta om de egenskaper och förhållningssätt, som framför andra betinga en fullödig ledarebegåvning~
Från vilka samhällsskikt och miljöer härstamma merendels så-
dana begåvningar~ Med vilka medel vinna de sina framgångar –
och hur förspilla de dem~ Hur urarta de från folkledare till folkförförare och demagoger~
2.
Tills vidare är det främst inom amerikansk socialpsykologi och
sociologi, som ledarskapets olika problem tagits upp till behandling. Utom de båda redan nämnda författarna, Babbitt och Tead,
märkas här namn som D. R. Craig och W. W. Charters, vilka gemensamt dryftat frågan om personligt ledarskap inom industrien,
och H. C. Metcalf, som inriktat sig på ledarskapet inom affärsvärl- 230
Ledarskapet och demokratien
-den. Ett annat namn är Frank Walser, vilken behandlat konsten
.att leda sammanträden och konferenser. Därjämte har en sociolog
.som P. A. Sorokin på grundval av ett stort antal biografier över
arbetsledare och ledare av radikala politiska partier studerat sambandet mellan graden av industrialisering inom ett visst produktionsområde och områdets tendens att frambringa ledarpersonligheter, under det att motsvarande förhållanden på landsbygden
och inom bysamhällen undersökts av E. R. Hocker. Av särskilt
intresse är härvid, vad som genom Sorokins undersökningar kommit i dagen om ledarpersonligheternas härstamningsförhållanden,
deras sociala och ekonomiska ursprung och tidigaste mänskliga
.omgivning. Det har sålunda visat sig, att – i Amerika – majoriteten av dessa »ledare» utgå från familjer, vars fäder varit
yrkesmän, affärsmän eller »manegers» (jfr hans arbete »Leaders
·of labor and radical movements in the United States and foreign
countries», i Amer. Journal of Sociology, 1927, vol. 33, sid. 382-
411). Tillliknande resultat har även Ordway Tead förts i sitt redan nämnda arbete om »Ledarskapets konst». Sålunda framhåller
’Tead, hurusom »nyligen utförda studier visa att de, som vunnit
erkännande såsom ledare, på det stora hela taget ha kommit från
medelklasshem, där de fysiska och psykiska omgivningarna varit
gynnsamma för individens utveckling» (a. a. sid. 97). Vidare hänvisar Tead till vissa andra omständigheter och drag, yttre som
inre, i regel utmärkande de borna ledaremänniskorna. »Utan att
förglömma de talrika undantag, som vem som helst kan anföra»,
.skriver han, »förefaller det dock sant, att personer, som ådagalägga typiska ledaretalanger, ofta synes vara en smula längre
·och grövre än andra människor, ofta härstamma från föräldrar,
.som ha överlägsen energi och intelligens, och ofta ha vuxit upp i
jämförelsevis välmående hem, där de fått tillräcklig näring och
fysisk vård och eggelse genom ständig kontakt med familjemedlemmar och umgängesvänner av mer än medelmåttig intelligens»
(ibid.). Vad Ordway Tead därmed utsäger, stämplar dem i fysiskt
·och psykiskt hänseende omedelbart som »A-människor», härstammande från andra »A-människor». Det understryker på en gång
arvets och miljöns betydelse i deras samspel vid personlighets- -daningen. Som ett första och grundläggande villkor för en ledare
anger Tead i bästa överensstämmelse härmed, »att utveckla ett
överflöd av fullblodig, fritt flödande energi» (sid. 102). Detta är
själva vitalgrunden för ledarskapet- dess nödvändiga, fast långt
ifrån tillräckliga biologiska förutsättning.
231
Alf Nyman
En annan mera psykisk betingelse, tydligt framträdande hos
varje god ledare, är – fortfarande enligt Tead – »en starkt utpräglad förmåga att kunna sträva mot ett bestämt syfte och att
finna utvägar för att genomföra denna strävan» (sid. 106). Det
heter ju, i ett ofta citerat ord, att »världen stiger åt sidan för att
släppa fram den man, som vet varthän han går».
Men härmed är redan antydd en tredje grundbetingelse för ledarskap: intelligens. Ty det är just intelligensens sak att finna
de »utvägar», varigenom ett strävande metodiskt genomföres och
målet nås. Tead anmärker också, och fullt riktigt: »Det lilla, som
finnes av vetenskapliga bevis utöver märkbara faktas samstämmighet, synes peka mot sanningen av antagandet, att den intelligentare människan, under förutsättning att övriga egenskaper
äro jämbördiga, förmodligen visar sig vara den bättre ledaren»
(sid. 141). Med denna högre intelligensfaktor hos borna ledarenaturer sammanhänger också deras vidare överblick, större anpassningsförmåga, liksom deras färdighet att fånga pilen i luften
och, vid behov, förvandla den till en harmlös mistel.
Märk emellertid härvid förbehållet: >>Under förutsättning att övriga egenskaper äro jämbördiga»! Intelligensen ensamt gör ingen
till ledare – den lika litet som vitaliteten, tagen för sig. Tead
varnar med fullt fog mot att överskatta intelligensen som avgö-
rande ingrediens i ledareutrustningen. Bland annat kan den då·
förleda ledarna själva att alltför ensidigt räkna med denna faktor
i utövandet av sitt ledarskap. »Den största faran för många ledare är att deras appell står på ett alltför intellektuellt plan, är
alltför förnuftsbetonad, hör alltför mycket hemma på tänkandets
område. Sådana appeller äro i stort sett dömda till att utöva ett
jämförelsevis ringa inflytande på de flesta människor.» – Denna
Teads anmärkning (sid. 103) är fullkomligt på sin plats. Det är
lika ointelligent att överskatta folks intelligens som att underskatta den. Och det är lika riskabelt. Den politiske eller ekonomiske ledarens talarstol får inte till något pris förväxlas med
lärarens, föreläsarens eller professorns kateder. Och de människor,
han åtagit sig att »leda», bestå i sin ordning kanske till minsta
delen av intelligens, till största däremot av drifter, behov, oklara.
önskningar och strävanden. Det är av så trassligt garn, som sjä-
lar vävas, och det är med sådant material, »ledaren» i första hand
har att arbeta. Därför nödgas han tala ett språk, avpassat härefter; som med livfull kraft anslår känslolivet, fångar och inriktar viljan mot ett gemensamt mål och renar och harmoniserar
232
Ledarskapet och demokratien
önskningarna inom den grupp, det »parti», den »rörelse», han
företräder.
Till intelligensfaktorn hos den borna ledaremänniskan kommer
därför som ett oundgängligt tillskott ett passande mått av inbillningskraft och fantasi. För en »ledare» är fantasi en lika oumbärlig egenskap som för skalder – om än omistlig i andra avse- -enden. Men den måste tyglas och ställas i gagneliga syftens tjänst.
Den är, som Tead träffande uttrycker sig, »en god tjänare men en
dålig herre» (sid. 146). Rena projektmakare har man nog och övernog av, på politikens och affärslivets område liksom på många
.andra verksamhetsfält. Tead uttalar därom (sid. 145): »Några
människor tyckas vräka ur sig värdefulla nya idekombinationer
lika ymnigt som gnistorna spruta om en smärgelskiva. Ledare
som besitta detta företräde äro lyckligt lottade; dock må anmärkas att de ofta utsättas för risken att endast ogärna vilja omsätta
många utmärkta produkter av sin fantasis skapande förmåga i
handling eller att vara fullkomligt okritiska beträffande vilka av
deras ideer, som äro praktiska eller motsatsen.»
Men ledarepersonligheten, inom arbetsledningen såväl som inom
det ekonomiska och politiska livet, behöver fantasi, icke blott för
att finna utvägar ur trångmål, framlägga nya uppslag, peka på
nya förvärvskällor, utsinna nyttiga sociala reformer o. s. v. Han
behöver den i minst lika hög grad för att tillbörligt kunna sätta
sig in i folks levnadsförhållanden, tycken, känslor och behov –
.att ordentligt »känna in sig» i gruppens, personalens, partiets hela
situation. Utan bottenkänning av den svävar hans ledarskap i
luften likt en ballong utan släplinor. Men för en sådan social »inkänning» kräves bland annat ett avsevärt mått av inbillningskraft, fantasi.
Kanske överraskar det, om man tillledarskapets andliga utrustning här även räknar en sådan egenskap som humorn~ strider
det inte mot den saklighet och värdighet, som man främst förväntar finna hos en »ledare»f Jo- det är tyvärr alldeles riktigt, att
det finnes ej så få ledare, som sakna denna livande egenskap och
taga både ledarskapet och sig själva på bistraste allvar. En sådan
ledarskapets psykolog som Ordway Tead hyser emellertid på goda
grunder den uppfattningen, att sinne för humor ej får saknas hos
den perfekte ledaren. Att humorn är betydelsefull »såsom smörjmedel», det är för honom obestridligt (sid. 147). Den minskar friktionen, ledaren och gruppmedlemmarna emellan. Förmågan att
därjämte »se sig själv i humorns försonande ljus» kan bringa le- 233
Alf Nyman
daren god hjälp i många prekära lägen. Den kan medverka att
göra förhållandet mellan honom och anhängarna mera naturligt
och vänskapligt. Vidare förmår en humoristisk anmärkning gentemot en tredskande gruppindivid eller försumlig anställd avsevärt
mildra en i övrigt välbefogad tillrättavisning av denne. Tead
säger därför fullt riktigt (sid. 149): »Humorn kan ge folk en vink
om deras rätta plats på ett sätt, som inte är alltför direkt och
klumpigt eller framkallar förargelse.» Den är ett socialt uppfostringsmedel av rang. I fabriksarbetet, i militärlogementet, på kontorslokalen, vid förhandlingsbordet, i skolundervisningen: överallt,
där det finns »ledare» och »ledda», är humorns gudagåva väl på
sin plats. Napoleon t. ex. eggade i stormanfallets stund soldaterna
på sitt eget originella sätt, han manade visst inte alltid på dem i
Republikens, i »den franska Årans» eller »de franska örnarnas»
namn. Stormande i spetsen för truppen kunde han tvärtom ropa
till den sådana lindrigt högtidliga ting som: »Titta på min rumpa!
Den är trind som ett äpple!» och annat i samma stil. – Det exemplet finner man inte hos Tead. Den amerikanske psykologen
påpekar emellertid en annan, ej oviktig sida av saken, nämligen
den (sid. 150), »att människor, som skratta tillsammans, på något
sätt erfara en fastare samhörighetskänsla. Skrattet» – fortsätter
han – »bringar denna känsla till mognad, samtidigt som det
enar.» Det är en synpunkt på skrattet, som dessvärre undgått dess
specielle franske filosof, Henri Bergson. Att skratta är för Bergson liktydigt med att skratta ut någon; att offentligt näpsa något.
Han har förbisett samförståndssidan hos skrattet. Men den är
viktig nog. Den hänvisar på något, som med fog kunde kallas
skrattets – det goda skrattets – brödraskap.
Emellertid bör humorns alla hjälpande andar icke påkallas i
oträngt mål eller för ofta. Då skada de den saklighetens anda,
som en ledare dock i första hand bör vara besjälad av. Åven en
annan omständighet måste hållas i sikte. Hos Tead uppmärksammas den (sid. 151) med anmärkningen, att det skratt, som en ledare
framkallar, (genom ett mustigt kraftord, en anekdot, en klipsk
anspelning o. s. v.), det bör »förvisso hållas på en allmän och opersonlig nivå och hänföras till erfarenheter och situationer, som äro
till karaktären allmängiltiga».
3.
De för ledarskapet angelägna egenskaper, som i det föregående,
i fri anknytning till Teads utredning, fått passera revy: nämligen
234
Ledarskapet och demokratien
det vitala energiöverskottet, viljefaktorn, intelligensfaktorn, inbillningsfaktorn och humorn, gör nu den frågan naturlig, ifall det
kunde tänkas, att man på vetenskaplig väg kunde fastställa och
mäta dylika egenskaper hos individer för att tillgodogöra sig dem
som andliga och ekonomiska drivkrafter i kommunerna, i affärslivet, i parlament och riksdagsutskott samt – allra högst – vid
konungens rådsbord’ Förfoga särskilt yrkespsykologi och psykoteknik över några tänkbara kontroller även för ett sådant urvaldet utan jämförelse viktigaste av dem alla~
Den som uppkastar ett sådant spörsmål, kan i regel vara viss
om att få det besvarat med ett tvärsäkert och rungande nej.
Rubrikmässigt har man sett det formulerat såhär: »Ledareegenskaper fastställas ej i laboratorium». Ty må man utan hämningar
tänka den tanken till slut! Att t. ex. industriledare, arbetschefer,
bankdirektörer, politiska ledare, riksdagsmän, generaldirektörer
och departementschefer skulle uttagas medelst psykotekniska lämplighetsprov samt för dem avpassade serier av »tests»: det måste
förefalla den sunda erfarenhetens män till den grad världsfrämmande och förvänt, att det omedelbart utmanar löjet: och en yrkespsykolog, som förordade något dylikt, skulle genast få skämtpressen och herrar tidningskåsörer i hälarna på sig. Veterligen har
heller ingen vederhäftig psykotekniker hyst eller uttalat sådana
planer.
Vid måttlig eftertanke säger det sig självt, att denna väg är
oframkomlig. Ty enligt själva sin natur kunna s. k. »ledareegenskaper» – sportliga, förvaltningstekniska, konstnärliga, religiösa
eller politiska – endast framträda och fastställas, då den förmodade bäraren befinner sig i den för en ledare karakteristiska situationen, öga mot öga med den grupp, den personal, den nämnd, den
menighet, det politiska parti, som han sättes att »leda»; liksom en
lärares förmåga (eller oförmåga) att »hålla respekt i klassen»
först blir uppenbar under lektionen, i klassrummet. Utom allmänna intelligens- och uppfattningsfaktorer träda härvid ett stort
antal inställnings-, suggestions- och karaktärsfaktorer in i spelet;
men för att utpröva och gradera dem äger psykotekniken i närvarande stud inga tillförlitliga medel av samma art som vid rena
sinnesprov, intelligensmätningar och speciella yrkes- och anställningsprov (som t. ex. för sortering av patronhylsor, framförande
av motorfordon, textilarbete, radiotelegrafering o. s. v.). Bland annat saknar den här, liksom vid samvetskänslorna, ett »tillräckligt
rikhaltigt, illusoriskt och effektivt ’situationsförråd’», för att i
235
Alf Nyman
laboratoriernässig omgivning framkalla dylika inställningar och
känslor – härom må hänvisas till Hans Larssons Psykologi (7:e
uppl. sid. 151). Så till vida måste man också instämma i talkören:
>>Ledareegenskaper fastställas ej i laboratorium.>> I allt sådant förmår till slut endast ’livet’ och den allmänna människokännedomen
att ge svar; otillförlitliga svar visserligen, fast hittills det enda
man haft att trygga sig till.
Därtill komma >>prestige>>-faktorerna, kanske de gåtfullaste av
dem alla. Den som har öga för sådant, undgår ej att märka, i hur
oberäkneliga, ofta helt tillfälliga omständigheter dessa senare äro
förankrade. Det kan vara i en viss högtidlig styvhet eller släpighet i gester och framträdande. Det kan vara i stämmans kraft
och klangfärg, i en dråplig bas eller basbaryton, som mycket av
>>prestigens>> hemlighet döljer sig. Samma argument, samma sakliga innehåll, framsagda med svag, märglös stämma, kunna helt
förfela sin verkan. Här i landet talade man för ett 30-tal år sedan
om statsminister, sedermera landshövding Nils Edens »silvertrumpeb, ett smeknamn för hans ovanligt välljudande stämma. För
den liberale partiledaren en god tillgång! Tead har också beaktat
dylika omständigheter. »Det tycks vara till fullo bevisat», skriver
han (sid. 170), »att en behaglig röst är en synnerligen viktig detalj
bland ledareegenskaperna. Det är uppenbart att röstens kvalitet
kan förmedla en direkt antydan om självsäkerhet, beslutsamhet
och tillförsikt, vilket allt är egenskaper, som underlydande äro
benägna att ge akt på och respektera.» Vi svenskar ha i detta
sammanhang skäl att erinra oss Gustaf Frödings klassiska, om än
föga älskvärda teckning av »Ledaren och förmyndarmänniskam
– »Till det yttre» – heter det hos Fröding – »känns hon igen på
den långsamma, värdiga gången, de dryga avgörande tonfallen i
rösten, samt förmågan att betrakta en ovanifrån, även om man
är större än henne själv». Ä ven här uppmärksammas följaktligen
stämman och diktionen. Ej sällan betingas »prestigen» i andra
fall av en viss frän och snäsig framsagdhet, för vilken så omgivningen- för att undvika eget obehag- med största flathet faller
undan. Ibland kan den personliga prestigen bero på ännu mera
oväsentliga omständigheter och drag. – En bekant svensk nationalekonom har i förtroende yppat, att när han som purung, slätrakad hovrättsnotarie satt ting i en norrländsk domsaga, erfor han
svårighet med att i andras och egna ögon uppbära den myndighet, domarkallet krävde. Framför allt kände han sig besvärad av
att under domstolsförhandlingarna se framför sig raden av äldre,
236
Ledarskapet och demokratien
betänksamma, skäggige nämndemän. Sedan han däremot själv
skyndsammast anlagt helskägg -till på köpet ett rött sådant -,
vari han så under vittnesmålen kunde låta handen tankfullt treva,
steg »prestigen» avsevärt. Ej nog härmed. Också enligt egen uppfattning avdömde han därefter bättre domar. suggestionen återverkade på honom själv.
4.
Nuväl. Sin stämmas grundkaraktär kan man dessvärre icke godtyckligt förändra, vare sig som ledare eller ledd. Men skägg och
polisonger kan var man anlägga efter behag. Likaså står ansiktsmasken till en viss grad under viljans inflytande, och därav bör
en ledare målmedvetet använda sig. Särskilt under ordergivning
är ansiktsuttrycket en omständighet av vikt, och Tead försummar
ingalunda att framhålla den. Våra ansikten, påpekar han sålunda
(sid. 171), ha »en viss benägenhet att avslöja vår läggning». –
»Det berättas om en framstående företagschef», meddelar Tead
vidare, »att en av hans kolleger en gång sade: ’Bara hans leende
är värt en miljon dollars. Det kommer liksom en blixt och upplyser ett ansikte som, om det också alltid synes vänligt, likväl inte
förråder något som försiggår därbakom.’»
I det anförda fallet gällde det sålunda ett solvargsleende av
äkta amerikansk tillskärning; en kanske planmässigt anlagd yrkesmask, men en avgjort behaglig sådan. Men även om man inte
kan driva det därhän och beledsaga varje given order med ett
mångsiffrigt dollarleende, så bör man i varje fall som chef och
ledare beflita sig om att framföra sina order på ett hövligt sätt,
med undvikande av alla bryska imperativformer av typen: Gör så!
Gör det! Gör detta! Sådana former verka omedelbart avkylande
på den underlydandes lust att utföra befallningen. Redan därmed
äro de, känslapsykologiskt sett, av ondo. Om möjligt bör också
en order, ett uppdrag utdelas så, att den, som får uppdraget, känner det som en utmärkelse, att just han, och ingen annan, får det.
I den moderna känslapsykologiens och yrkespsykologiens ljus
visar det sig således, att hövlighet vid ordergivning är det mest
effektiva och därför det mest affärsmässiga. Andra anvisningar
av vikt äro enligt den amerikanske experten dessa: »Ge inte för
många order på en gång …. Försök bringa ner antalet negativa
order till ett minimum. Försök att ge positivt innehåll i alla order.» Förvisso gyllne råd! -Detsamma får sägas om maningen:
»Förebrå och klandra i enrum» (sid. 178). Ty om förebråelsen rik- 18-46428 Svensk Tidskrift 1946 237
Alf Nyman
tas till en anställd eller gruppmedlem, i andra anställdas eller
gruppmedlemmars närvaro, alstrar den lätt nog hätskhet och
hämndlystnad. Den motverkar därmed sitt syfte, som är av förebyggande art och avser att återupprätta samhörigheten med gruppen, organisationen, gemenskapen. Vid allt klander bör en ledare
vidare göra en skarp skillnad mellan det oskickliga utförandet och
individens förmodade goda vilja. Framför allt bör han undvika
allt vredesmod vid tilldelandet av en tillrättavisning. Vrede är
nämligen, om något, ett »tveeggat svärd». Liknelsen lånas här
närmast från Tead- fastän detsamma i grunden blir utsagt redan hos Spinoza. Vad en ledare säger och påbjuder i uppbrusningens ögonblick, kan visserligen – tillägger Tead förklarande –
»förefalla att för ögonblicket påskynda verksamheten, att övertyga de underlydande om intensiteten i ledarens önskningar. Men
själva intensiteten kan vara undergrävande. Antingen ledaren
tillgriper denna metod rent tillfälligt eller helt och hållet avsiktligt, urlakas dess effektivitet genom upprepat bruk. Folk kommer
att vänta, räkna med och till och med bli roade av dylika exempel
på förlorad självbehärskning» (sid. 181). Iakttagelserna äro djupt
riktiga och stämma till eftertanke. Ty det där tveeggade vredessvärdet, som Tead varnade för, det slöas betänkligt vid för träget
bruk. Till slut ristar det endast upp nervsystemet på den, som i
tid och otid svänger det i handen.- Inte minst personer i ledareställning hade gott av att, då vredesmodet rinner på, besinna
Hans Larssons bevingade ord: »Det är lättare att tillrättavisa än
att visa till rätta.» Det är en minnesregel lika mycket för ledare·
som för uppfostrare.
5.
Kan nu verkligen vid påfordran och i antydd mening en ledare
»visa till rätta», så fyller han så till vida en av det goda ledarskapets många betingelser – likgiltigt för övrigt, om han intager
arbetsförmannens eller disponentens ställning, om han sitter som
magister inför en skolklass, som ledare i en studiecirkel eller som
generaldirektör dirigerar ett centralt statligt ämbetsverk.
Förmår han därtill genom erkännande och uppmuntran liva den.
personal, den grupp, vars verksamhet eller strävan han dirigerar,
så visar han sig i ännu ett avseende sin ställning vuxen.- Experimentella undersökningar i skolklasser ha visat, att beröm och
uppmuntran på ett förvånande sätt stegra elevernas prestationer,
kvantitativt som kvalitativt. De åstadkomma på en gång mera.
238
Ledarskapet och demokratien
och bättre. Enligt Adlers individualpsykologi gäller likaledes uppmuntran som livselixiret framför andra vid behandling av neurotiska patienter och personer lidande av underlägsenhetskänslor.
Ja, Alfred Adler ser rent av i erkännandet och uppmuntran ett
trollspö, i stånd att förvandla en modlös, handfallen människa till
en driftig och arbetsglad medlem av samhället. Och detta trollspö bör ej minst en ledare förstå att svänga. Å sin sida betonar
också Tead synnerligen starkt, hurusom vissheten om, att en fullgod prestation tillbörligt uppskattas av ledaren, är en faktor av
utomordentlig betydelse för både arbetslust och arbetsresultat; liksom att omvänt »den allvarligaste svagheten hos många ledare är
deras motvilja mot att oförbehållsamt erkänna sin belåtenhet»
(sid. 183). Skälet till deras njugghet torde då ofta vara farhågor
för, att arbetstakten skall slappas av, om de berömma – »och likväl är raka motsatsen i själva verket det normala resultatet».
Detta berömmets och det offentliga erkännandets välgörande inverkan på de ledda har också till fullo förståtts av den härskande
kommunistiska regimen i Sovjet-Ryssland. Där har statens väldiga propagandaapparat bland annat inriktats på att skänka erkännande och uppskattning åt överlägset dugliga arbetare; det är
också denna regim, som har skapat slagordet om »arbetets hjältar».- Det förtjänar att omnämnas, att vår svenske diktarfilosof
Thomas Thorild i kraft av samma insikt förordade en slags dygdearitmetik eller poängskala för allmännyttiga arbeten och insatser,
enligt vilken det skulle offentligen fastslås, att så och så många
förtjänstpoäng hade den eller den arbetaren, den eller den funktionären, uppnått det året (jfr hans skrift »Rätt eller alla samhällens eviga lag»).
Summan av det sagda blir därmed den, att en ledare bör veta
att tillrättavisa i tid och erkänna i tid. Han bör likaledes alltid
tillrättavisa i enrum men berömma offentligen. Slutligen bör han
hellre berömma än tadla. Och måste han understundom tadla, så
bör det helst ske enligt den bekanta tegnerska formeln: »Ett ord
till tröst och ett till aga»! En viss, hos Tead citerad chef uttryckte
samma tanke på sitt mera bryska språk såhär: »två klappar på
ryggen för varje spark där bak». Här är proportionen mellan tröst
och aga ännu förmånligare, om än själva ordvalet må befinnas
olyckligt. »Sparkar», vare sig moraliska eller fysiska, bör självfallet aldrig någonsin få förekomma i förhållandet mellan ledare
och ledda. Att utdela sådana innebure i varje fall ledarens totala
inkompetensförklaring av sig själv och sin förmåga som ledare.
239
Alf Nyman
6.
Hänföra sig anvisningar som de här senast framställda närmast
till vad man kunde kalla ledarskapets pedagogik, så finnes det
ett antal andra, som mera avse dess estetik och dramatik.
Den sidan av saken får nämligen ingalunda förbises. Ur en viss
synpunkt är och måste ledaren alltid till en viss grad vara aktör.
I kraft av sin ställning tvingas han att producera sig inför en
publik: sitt eget arbetslag, sin »grupp», sitt parti o. s. v. Därmed
är han underställd bestämda teatraliska krav, som det gäller att
på lämpligt sätt motsvara. – Härom läser man för övrigt hos
Tead: »Den dugande ledaren lägger ofta i dagen en viss skådespelartalang. Han har en teatralisk känsla för det bästa sättet att
dramatisera och levandegöra ideer, så att de lätt kunna bibringas
och uppfattas av andra.» Hans tillvägagångssätt blir därvid i
många fall »dynamiskt» och erbjuder vissa likheter med att framföra en rollskapelse på scenen. Detsamma framhålles av en forskare som den tyske fenomenologen Georg Stieler (i arbetet »Person und Masse», Leipzig 1929, sid. 172 f.).
Det sagda bör icke missförstås därhän, att det skulle vara fråga
om att anbefalla något falskt patos eller tomt poserande. Alldeles
tvärtom. Ledaren måste avsiktligt bemöda sig om att uppträda
som ledare och spela rollen med liv och övertygelse- allt i gruppens, sammanslutningens och syftemålets tjänst. Han måste så-
lunda, menar också Tead, förstå att »anpassa sitt uppträdande och
utseende efter rollen, att förläna sina handlingar en tillbörlig
värdighet och att omge sitt projekt med en förunftig glans och
lagom mycket uppståndelse» (sid. 196).
I detta avseende gjorde nu den italienska fascismens och den
tyska nationalsocialismens ledande koryfeer en last av nödvändigheten. Genom att fråssa i allsköns yttre pomp och ståt och skapa
den största möjliga uppståndelse kring sina offentliga framträ-
danden (med fanborgar, trumvirvlar, grella belysningseffekter,
musik, allsång etc.), sökte de att göra sina »Staats- und Hauptaktionen» så verksamma som möjligt. Detta var i bägge fallen det
prålande skalet kring ett maskstunget och brottsligt innanmäte.
Allt var beräknat på massupphetsning och massförförelse, på politisk teater i tänkbart sämsta stil. – Annorledes gestaltade sig
detta förhållande emellan ledarskap och yttre framträdande i den
ryska proletära revolutionen, särskilt om man jämför den med den
stora franska 1789. – »I den ryska revolutionen», uttalar härom
den landsflyktige ryske filosofen Nicolai Berdjaev 1934, »saknas
240
Ledarskapet och demokratien
den frasens och gestens skönhet, som äro så utmärkande för den
franska revolutionen. Trotski förefaller att vara den enda människa i den ryska revolutionen, som tillmäter uppträdandets teatralitet och åtbördernas plastik ett visst värde och vinnlägger sig
om den gestaltens skönhet, som man väntar sig finna hos en revolutionär kämpe. Lenin skrev och talade av föresats utan varje
retorisk prydnad, enkelt, osmyckat och grovt»… (Citerat från
min bok »Nazism, caesarism, bolsjevism», Lund 1941, sid. 202.) Ur
denna Berdjaevs jämförelse, träffande i och för sig, kan man
emellertid utdraga ett par slutsatser av visst intresse med hänsyn
till vad här förut har kallats ledarskapets estetik och dramatik.
Först då den slutsatsen, att härvidlag säkerligen folklynnet ej
oväsentligt spelar in. Detta är ett annat i romanska än i slaviska
länder; ett annat i det färgglada Paris än i det vihtergrå Moskva.
Bildningsgraden, och därmed anspråken på ordens och gesternas
vältalighet, äro likaledes andra. Detta förklarar en del. Men också
en annan slutsats ligger i detta fall nära till hands. Man måste
nämligen fråga sig, om icke just Lenins »grova» och »osmyckade»
sätt att uttrycka sig, i tal som i skrift, var det bäst avpassade med
hänsyn till de revolutionära massor, han hade att handleda. Man
måste ytterligare undra, om icke också den yttre mundering, vari
han uppträdde: den grova och flaxande kappan, välbekant från
sovjetskulptörernas officiella framställningar av honom, likaledes
var den i hans ledaresituation mest verkningsfulla. Den ingav förtroende. Där var en karg revolutionär pust över den. Den var
Vladimir Lenins säregna offer åt ledarskapets dramatik. Och detta
för tankarna på en politisk satir av den svenske högermannen,
kanslirådet och skalden Hugo Tigerschiöld; en vass liten dikt med
titeln »På tåget». Det gäller en resande demonstrationstalare:
»Jag såg honom lutad mot kuddar
i en andra klassens vagong
blossa en hög havanna
och ögna en följetong.
J ag såg honom sedan vid bordet
med läckraste rätter på
dricka sakta till maten
sin halva flaska bordeaux.
Vi kommo till staden, där folket
mötte med fanor och sång –
och han steg med pipa i munnen
ur tredje klassens vagong.»
(Dikter 1900-1925, sid. 25)
241
Alf Nyman
Dikten är av sin upphovsman menad som satir, och som dräpande
sådan. Men frågan är, om den icke alldeles oavsiktligt råkar
framhålla något av detsamma, som Trotski praktiserade och som
Tead visar sig uppskatta och förstå, nämligen att ledaren måste
»anpassa sitt uppträdande och utseende efter rollen». »Pipan i
munnem var i detta fall den resande folktalarens fullt försvarliga medgivande åt situationen, åt sin mötespubliks vanor och anspråk på en »folkets man». Skrymteri i tadelvärd mening behöver
inte inläggas i det – väl däremot en instinktiv förståelse av vad
som här blivit kallat »ledarskapets dramatik och estetik».
7.
Några ord också om ledarskapets risker och vanligaste andliga
sjukdomar! Ty det synes obestridligt, att det finnes både själsligt
sunda och själsligt sjuka ledare. Enligt sin natur disponerar ledarskapet dessvärre för bestämda urspåringar på känslo- och viljelivets sida. »Ledaren» kan, under vissa förutsättningar, utvecklas
till despot, tyrann, odjur, och allbekant är det fruktade caesariska
vansinnet hos en Nero, en Caligula och deras vederlikar. Man
kunde lätt peka på nutida, än mera skrämmande exempel på så-
dant vansinne i ohämmad utveckling. Därom strax mera.
Nu är det otvivelaktigt så, att alla människor – även de blygare – innerst alltid önska att se sig erkända, att personligen
betyda något. De äro, som den norske individualpsykologen lngjald Nissen uttrycker det, besjälade av »en lengsel efter å vrere
med i den store sammenheng» (jfr min framställning i »Nya vä-
gar inom psykologien», 2:a uppl. Stockholm 1943, sid. 179). De vilja
uträtta något, göra sig »gällande», så gott det bara går. Detta är
fullt normalt och oundgängligt, annars skulle världen gå i stå
och personlighetslivet stanna i sin växt. Med ett ord: driften att
»göra sig gällande» är allmänmänsklig och fullkomligt normal.-
Emellertid får, såsom Tead anmärker, just ledaren »utomordentliga tillfällen att tillgodose denna drift i och genom utövandet av
ledarskapet» (sid. 230). Det är då naturligt, att denna hans drift
lätt nog kan råka in på avvägar och förvandla ledarskapet till
ett redskap för maktviljan och för den abnorma självhävelsen.
Inför sådana, alls ej sällsynta fall, där ledareställningen utnyttjas i härsklystnadens tjänst, kan man (med den amerikanske socialpsykologen) fråga sig: »Varför försöker personen i fråga så
hänsynslöst begagna sin ]P-dande ställning för att skjuta fram sin
242
Ledarskapet och demokratien
egen person~ Kan detta förhållande tillskrivas ansträngningar
att motverka mindervärdighetskänslor av något slag, vill han söka
gottgörelse för det förtryck han möjligen varit utsatt för under
sin barndom och sina uppväxtår, eller äro hans hemlivsförhållanden otillfredsställande~ Kan det tillskrivas ett alltför hastigt
avancemangh (sid. 231).
Idel känslopsykologiska och individualpsykologiska frågeställningar, förande rakt in i den Adlerska mindervärdighetslärans
labyrinter! Med en rad alldagliga exempel söker Tead också belysa sådana ledarskapets sjukdomar, som bottna i överkompenserade underlägsenhetskänslor av något slag, d. v. s. sådana fall, där
en person, lidande av någon allmän eller speciell underlägsenhet,
något yttre eller inre lyte, söker motväga denna sin svaghet genom att i påfallande grad stegra och överdriva vissa andra av
sina egenskaper. Ofta sker då detta genom att trycka ner och
mästra sin omgivning för att på den omvägen förskaffa sig själv
vederlag, spela den så till vida överlägsne. Tead skriver sålunda
(sid. 233 f.): »Det kan hända att en till kroppsstorleken mycket obetydlig man med svag, gäll stämma och blygsam natur blir en
skrävlande, rytande och egenmäktig chef med bittert sarkastisk
tunga» – ja, det fallet ha vi nogsamt erfarenhet av! Den små-
vuxne mannens psykologi är över huvud taget ett försummat men
högeligen intressant kapitel, och Tead ser med all rätt i en spenslig, mera oansenlig stofthydda en anledning till kraftiga kompensationsförsök. Den som läst Hervey Allens succeroman »Anthony
Adverse», har kanske ännu i friskt minne den scen, där författaren låter bokens hjälte, en svajigt reslig äventyrargestalt, i högkvarteret få företräde hos Napoleon Bonaparte, »den lille korporalen», och hur denne kliver upp och placerar sin kullriga lilla
person på ett bord, tillropande den inträdande: »Sätt er! Er längd
besvärar mig!» Det är psykologiskt en väl uppdiktad situation,
och den kastar ljus över en viss sida av ledarskapets karaktärsproblem.
Men Ordway Tead ger också andra exempel på överkompenserade underlägsenhetskänslor hos personer i ledarställning, bland
annat detta: »Det kan hända, att en man med försynt och beskedlig läggning råkar ha en viljestark, härsklysten hustru, som fullkomligt ödelägger hans privatliv; som följd härav tar han skadan
igen genom ett otillbörligt högdraget, aggressivt och nitiskt uppträdande i arbetet». Ett svenskt folkord utsäger ju: »Envar är
herre över sin stackare». Därför är det naturligt, att den som inte
243
Alf Nyman
kan vara detta hemma, försöker vara det på kontoret och i ämbetslokalen. Den norske djurpsykologen Thorleif Schjelderup-Ebbes
märkliga studier över hönsgårdens sociala rangförhållanden erbjuda i detta sammanhang intresse; särskilt i vad de bragt i
dagen angående ’det högsta hönset’: den s. k. alfahönan; hon som
får hacka samtliga andra höns, men själv ej får hackas av något.
Det är emellertid då ingalunda hon, som visar sig mest despotisk,
utan detta är de hönsindivider, som ha många över sig men relativt få under sig. Dessa subalterna fjäderfän visa sig genomgå-
ende som de värsta hackhönsen gentemot sina underhavande. –
Här kunde man med en Holbergreplik vilja utbrista: »Ligesaa
hos os!» – Av liknande anledning bör man också betänka sig mera
än en gång, innan man väljer en visserligen kanske duglig, men
med ett framträdande yttre lyte behäftad person till ledare eller
chef; ty då kan det hända, att man får dyrt umgälla detta ledarens lyte, vare sig det är fråga om en svårartad ryggradskrökning eller om en klumpfot. Det kan hända, att en sådan ledare
i det långa loppet på sina underlydande eller parti- och klubbkamrater tager en kännbar hämnd för detta sitt livslånga och trista
handicap. – Det är mänskligt, fast inte vackert.
Sänker man sig till sådana ledarevidunder som t. ex. en Adolf
Hitler, kan man på ett särdeles lysande sätt studera arten och
verkningarna av dylika abnormt stegrade kompensationsbehov.
I hans fall var det visserligen icke – som hos den låghalte d:r
Göbbels – fråga om speciella yttre anatomiska lyten, utan om
ytterst våldsamma kompensationer på underlag av starka underlägsenhetskänslor alltifrån ungdomsåren: upprepade nesliga misslyckanden, grusade konstnärsdrömmar, svåra umbäranden, med
mera sådant; och för dessa mänskliga nederlag kunde endast det
råa maktruset, envåldshärskardömet »mit barbarischen Mitteln»
skänka honom ett lisande vederlag. – I Lion Feuchtwangers roman, »Die Briider Lautensack», en nyckelroman om Hitler och hans
ockulte fjärrskådare Erik Jan Hanussen (alias Steinschneider),
yttrar i boken den halvjudiske författaren Paul Cramer, att Adolf
Hitler endast är »Napoleons, Nietzsches och Wagners stackars apa,
den förvildade nollan, som upprörd över den egna mindervärdigheten bryter fram för att på hela världen hämnas sin egen intighet». – Med dessa ord träffar Feuchtwanger spikens huvud. I
några raska, förintande drag tecknar han bilden av den maktförgiftade, moraliskt urspårade ledaren. Av den sortens »förvildade
nollor» har vår plågade tid haft blott alltför många.
244
Ledarskapet och demokratien
8.
Det är viktigt att känna till sådana ledarskapets dödliga sjukdomar och förstå dem i ljuset av kompensationsläran. Men det
föreligger därutöver ingen anledning att dröja vid sådana motbjudande vanskapningar och vampyrer på karaktärslivets område. Angelägnare är det att söka komma till insikt om det normala, det fruktbärande och inspirerande ledarskapets hemligheter
och förutsättningar!
Då framställningen här- närmast efter Tead- angav ett antal sådana och bland annat pekade på det vitala energiöverskottet,
viljefaktorn, intelligensfaktorn, inbillningsfaktorn och humorn
(ovan sid. 7), så förbigicks – avsiktligt! – en av de viktigaste,
och tillika den, som gör ett ledarskap till en i vackraste mening
demokratisk angelägenhet: ja som därutöver förlänar ledarskapet
dess högsta moraliska innebörd.
Ledarens värde beror nämligen ’til syvende og sidst’ på målets
värde, och om detta mål är sådant, att det väcker genklang ej
blott hos honom själv utan också hos de ledda, hos »anhängarna»
och gruppen. Det måste, i och genom ledarens ord och hänvisningar, framstå som något för en var inom gruppen och organisationen åtråvärt: som något, som tillför också de enskilda gruppmedlemmarna ett ökat värde och frigör deras krafter, på samma
gång som det förenar och bringar till samstämmighet dessa krafter. Först på dessa villkor får ledaren verkligen några att leda
och få hans ord tändkraft, hans argument övertygelsestyrka. –
Först därigenom blir han själv en dynamisk faktor i det sociala,
ekonomiska och kulturella kraftspelet och företräder han fulltonigt sin grupp, sin organisation, sitt parti. Eller som saken också
kunde uttryckas: endast den person, som förmår väcka och frigöra gruppmedlemmarnas inre krafter till hängivenhet för gruppen, lojalitet mot gruppen och övertyga dem om, att denna deras
hängivelse, denna deras lojalitet är gagnelig även för dem själva:
han och endast han, är en verklig ledare.
Men den yttersta förutsättningen härför är dock oavvänt den,
att ledaren själv har en stark och klarsynt upplevelse av målet
och dess värde; att han tror på detta mål och dess förverkligande.
Ty i denna värdeupplevelse och i denna värdetro har man att söka
den djupaste kraftkällan för honom själv och hans verksamhet
just som ledare; den grundfaktor, som först fullständigar och
bringar till effektivt samspel de övriga faktorer, som här angivits
som utmärkande för den fullödiga ledarutrustningen.
245·
.Alf Nyman
Hos Ordway Tead kommer denna tankegång till uttryck bland
annat i följande reflexioner (sid. 275), som härmed må avsluta
framställningen. Den amerikanske socialpsykologen skriver:
»Det förefaller nödvändigt att den verkligt kraftfulle och duglige ledaren bör tro på det mänskliga livets mening, på något
fruktbringande resultat av mänskliga ansträngningar och bemö-
danden, på att människosläktet inte kämpar emot utan huvudsakligen i harmoni med universums livgivande och besjälande krafter.
Den bäste ledaren tror på att det finns både något bättre och
något sämre i denna värld, att vilket som är det ena eller det andra kan utrönas och att strävanden att nå det goda skänka märkbara resultat.
Endast en ledare, som har en sådan tro, besitter det inspirationens djupaste väsen, som är nödvändigt för att andra människor
skola av honom få den inspiration de behöva.»
Dessa ord ställa ledarskapets rent tekniska och gruppsykologiska problem under en vidsträckt värdefilosofisk horisont – i
vilken omgivning han så än verkar. Ty det är varden – falska
såväl som äkta-, som röra världen, och det är ledarens sak att
förmedla de goda värdenas impulser till de samfälligheter och
grupper, för vilka han träder i spetsen.
På värdenihilistisk grund kan ingen vara ledare.
246