Inför medelmåttan

Gång på gång ställs vi i arbetslivet inför medelmåttiga eller usla chefer. De har ett mycket begränsat perspektiv. Allt är ”här och nu”. De lever inte av det som varit och inte för det som skall bli. Men var kommer de ifrån, och varför är de så många? Christian Braw skriver om ledarskap, och medelmåttighetens förbannelse.

De kan ha en formell kompetens, men de har ingen glöd. De har svårt att tänka sig att något kan bli bättre än det är, och de saknar kreativitet. Om de skulle ha någon skapande förmåga använder de den med förkärlek för nedläggning. Men, väl att märka, vi talar om psykiskt fullt normala personer, inte om psykopater. De senare utgör ett kapitel för sig.

Vad vi tänker på i detta sammanhang är fullt normala men medelmåttiga eller på sina poster usla chefer. De kan vara bra i ett annat sammanhang; amiral Lorentz Creutz var en skicklig ämbetsman och drivande som ordförande i Trolldomskommissionen, som hejdade häxbränningarna. Som amiral var han en katastrof, i synnerhet som han 1676 skulle föra den svenska flottan till strids mot den tidens främste sjökrigare, den holländske amiralen Cornelius Tromp.

Varför finner vi så ofta sådana personer sm Creutz på viktiga ledande poster? Makthavare i alla tider tillsätter gärna medelmåttiga eller rentav usla befattningshavare. Varför är det så?

En orsak är att ledarbegåvningar är sällsynta. De räcker helt enkelt inte till i ett komplicerat samhälle. Men varför väljer man den medelmåttige eller usle, när man har tillgång till den utmärkte? Det hör samman med en speciell dynamik i allt maktutövande. För den som utövar makt är det väsentligt att behålla makt. Man vill behålla greppet om verksamheten. Med de utmärkta på ledande poster begränsas makten. De har bättre kunskaper, bättre initiativ, de är närmare organisationens verksamhet och därmed växer deras inflytande, även om de till hela sin inriktning är fullt lojala. De blir en faktor man hela tiden måste ta hänsyn till. Det vill man inte. Alla makthavare vill ha en situation där de i största möjliga mån är oberoende av hänsyn och regelverk. Därför väljer man ofta de medelmåttiga och ibland de usla. Det är naturligtvis ett spel på hög nivå. Med de medelmåttiga och usla vinner man inga segrar, varken på slagfältet, i affärsvärlden eller i vetenskapssamhället. Kloka makthavare inser detta. Men alla makthavare är inte kloka. Axel Oxenstierna sade: ”Min son, du skulle förundras om du visste med hur lite vishet världen styres.”

Shakespeare låter Julius Caesar säga:

Jag vill se feta män omkring mig,
slätkammat folk, som sover gott om natten.
Den Cassius, han tänker mycket.
Sådant folk är farligt.

Och så står vi alltså där, med ledare som är ”slätkammat folk, som sover gott om natten”. Hur hanterar man det? Cassius och hans vänner trodde sig lösa dilemmat genom att mörda Caesar. Det blev inte bra, i synnerhet inte för dem själva. Varför? Därför att det i bakgrunden fanns en man, som mognade till en stor ledare, Octavianus – också känd som Augustus.

Det har i mänsklighetens historia ytterst sällan visat sig att en revolution har varit lösningen på problemet. Det gäller alltifrån Folkets hus-föreningen till NATO. De medelmåttiga och usla ledarna har en märklig förmåga att komma tillbaka, inte minst för att de är så många.

Vad gör man då? Om man inte med uppvaktningar hos makthavarna, namninsamlingar och fackliga insatser kan få bort en medelmåttig eller usel ledare – vad återstår då? Det är en fråga, som blir brännande för de kompetenta, viljestarka, begåvade och ansvarstagande medarbetare, som har en glöd för verksamheten. De som saknar engagemang i uppgiften, de som har låg kompetens och helst av allt vill ha det lugnt, besväras sällan av att ha en medelmåttig eller usel chef. Ofta märker de inte ens att han är dålig eller bara ganska bra. Och det kan också gå ganska bra, till dess han sätts på prov. Då kan det gå som med amiral Lorentz Creutz, som med en felaktig order drog skeppet Stora Kronan och 800 man med sig i undergången 1676. Och vi vet aldrig på förhand, när en organisation skall sättas på prov. Då är det för sent att byta ledare.

Kjell Plantin gjorde som personalchef för Försvarsmakten en viktig iakttagelse I utnämningsärenden: “Det helt avgörande är att man har politikernas förtroende.” Denna iakttagelse väcker en fråga. Vad är det som gör att politiker ger förtroende åt någon? Här finns två variabler, som balanserar varandra: kompetens och följsamhet. Denna balans ger en signal om politikerns egen hållning. Ju mer följsamheten betyder, dess mer betyder den egna makten och dess mindre betyder själva verksamheten. Ju mer kompetensen betyder, dess mer betyder själva verksamheten och dess mindre tyngd har den egna makten. Lorentz Creutz är ett övertydligt exempel. Han saknade helt sjövana och hade ingen militär erfarenhet. Men han var en effektiv och följsam civil ämbetsman. Mannerheim var den ende finske officer, som i krig på flera fronter fört stora förband. Efter 1919 hade han ingen uppgift. Men ju mer yttre faktorer hotar landet, dess mer betyder kompetensen, och Mannerheim blev inte bara överbefälhavare utan också president, enhälligt vald av riksdagen.

Dessa avvägningar är emellertid inte något, som är begränsat till offentlig förvaltning. De är också aktuella i näringslivet. Varje företag har en omloppstid. Det börjar med en kreativ period, ofta med utgångspunkt i en innovation eller en affärsidé. De har en höjdpunkt, där innovationen/affärsidén förvaltas. Sedan följer en utplaning, när innovationen/affärsidén undan för undan mister sin aktualitet. Under det första skedet är kompetens och engagemang högt värderade, medan följsamhet är ett andraplansvärde. På höjdpunkten minskar värdet I kompetensen och engagemanget, sett utifrån ägarens/ledningens synpunkt. Det “rullar på” ändå. Man vill ha det lugnt, och engagerade, kompetenta och kreativa människor verkar vara besvärliga. På det avslutande, sluttande planet är följsamheten ett huvudvärde, medan kreativitet, kompetens och engagemang är lägre värderade – eller inte alls uppskattade.

Det finns liknande förhållanden inom ideella sammanslutningar och församlingar. Där tillkommer emellertid en annan faktor. Eftersom sammanslutningars existens är starkt beroende av personligt engagemang måste man ständigt få in engagerade medlemmar, och skall man behålla dem måste man ge dem livsrum att förverkliga sina initiativ. Icke desto mindre kan sammanslutningar stagnera, i synnerhet om de får en privilegierad ställning I samhället. Då får de ett ständigt inflöde av ljumma medlemmar, därför att det är förmånligt att vara med. Det “behövs” inte längre eldsjälar. Det viktigaste blir följsamheten. Därmed kommer medelmåttorna och de odugliga att stiga upp till de höga positionerna.

Men vad gör man med Lorentz Creutz som amiral? När Stora Kronan väl är till sjöss går det inte att stiga av. Och även om man under andra, mindre dramatiska förhållanden, kan lämna en organisation med en medelmåttig eller usel ledare, så finns det ingen garanti för att man inte i den nya organisationen skall råka ut för ”slätkammat folk, som sover gott om natten”. De är ju så många, och de är ett förstahandsval för de flesta makthavare. Till och med inför ett hotande världskrig valde Sveriges regering Olof Thörnell till överbefälhavare och inte Axel Gyllenkrok, fast det inte var någon tvekan om vem som var den bäste officeren. Men Gyllenkrok var besvärlig och Thörnell slog ihop klackarna och gjorde som statsrådet ville, till och med när det var så osannolikt dåraktigt som att inte mobilisera före 9 april 1940. Thörnell hade en formell kompetens men saknade glöd eller dolde den väl om han hade den. Napoleon, som förstod dessa ting, sade en gång: ”En armés élan är mer värd än tusen kanoner.” Élan hade Gyllenkrok – men knappast Thörnell. Ja, vad gjorde Gyllenkrok och hans kamrater? De gjorde det yttersta de kunde på de områden de kunde påverka.

Även under en medelmåttig eller usel chef finns det nämligen en möjlighet att skapa egna, mindre ansvarsområden, som går att påverka och leda, i synnerhet om man kan göra det tillsammans med andra, som har samma glöd, samma kompetens och samma insikt. Här gäller det alltså att inte bara skapa en egen zon utan också att vinna de andra som har samma vilja. Då kan något förberedas, som under gynnsamma omständigheter kan förbereda något stort. Detta var det snillrika i det arbete som Gyllenkrok och hans kamrater – den s.k. Jung-juntan – lade ner.

Ett sådant arbete kan göras på ett sjukhus, en folkhögskola eller ett företag, lika väl som i en krigsmakt. Det kräver mycket omdöme. Ett särskilt viktigt moment är att den medelmåttige eller usle ledaren inte får förlora ansiktet. Detta förutsätter tid. Det får inte vara en akut risk för katastrof. Gyllenkrok och de andra fick tid. Kaptenen på Stora Kronan fick ingen tid. Han insåg att ordern var felaktig och skulle leda till katastrof, men han lydde ändå. Men får man tid, så finns det möjlighet att i de egna ansvarsområdena utveckla det som måste finnas och utvidga dessa zoner i samverkan med andra. Det går att skapa en sådan zon i klassrummet, även med en medelmåttig eller usel rektor. Men för att det skall lyckas får inte rektorn förlora ansiktet. Då kan han bli en farlig fiende.

En annan variant är att göra sig oumbärlig för den medelmåttige eller usle chefen. Det kan vara framgångsrikt, om han har någon insikt i sin egen bristande förmåga. Då märker han att verksamheten går bättre, ju större verkansområde han ger till de kompetenta och engagerade. Här finns det emellertid två risker att beakta. Den första är att chefen inte är medveten om sina begränsningar. Då blir allt det kompetenta arbete som dugliga medarbetare satsar en utmaning och en outtalad anklagelse mot honom. De gör vad han inte gör, de kan vad han inte kan. Deras framgångar avslöjar han egen svaghet. Steg för steg kan hans vantrevnad med detta förhållande utvecklas till ren fiendskap, där han avsiktligt trakasserar sina bästa medarbetare med syftet att stöta ut dem från organisationen. Den andra varianten är att de andra medarbetarna – som själva är medelmåttiga, inkompetenta eller svagt engagerade – grips av avundsjuka och börjar intrigera mot den som gjort sig oumbärlig hos den medelmåttige chefen. Daniels bok i Gamla Testamentet ger den klassiska utvecklingen av ett sådant förhållande. Det krävs alltså inte bara tid för att lyckas på denna väg, det krävs också fingertoppskänsla.

Det finns ännu en väg, men den kräver mycket tid. Det är att vänta ut den medelmåttige eller usle chefen. Det fordrar ett mycket starkt engagemang och en väl sammansvetsad gemenskap av likasinnade. Det hade Jung-juntan. Åtminstone i efterhand beskrev statsrådet Per-Edvin Sköld fallet Thörnell som en del av en politisk strategi, där Thörnells ohöljda beundran för tysk militär kompetens var lika viktig som hans övertygelse om tysk slutseger. Det kan vara en efterhandskonstruktion, när Sköld senare yttrade till Thörnell: ”Du var just den ÖB vi behövde med vår dåvarande politik.” Kanske var det så. Man ville hålla Hitler i ovisshet om var Sverige hörde hemma. Eller också var det bara så att man ville ha en ÖB som slog ihop klackarna och lydde order, hurdana de än var. Det har funnits sådana makthavare både förr och senare. Men – det viktiga är att Thörnells tid som ÖB dock tog slut, och sedan öppnades nya möjligheter.

Åter ett annat alternativ är att ta konflikt med den chef, som vi här avser. I en offentlig organisation låter det sig göras. Där finns det ett regelverk. Under förutsättning att respekten för regelverket upprätthålls aktivt på nivån över den aktuella, kan en konflikt föra saken framåt. Inför ett regelverk måste även den medelmåttige eller usle chefen besinna sig. Varken temperament eller argument har sådan tyngd som ett regelverk. Men det är avgörande för denna möjlighet att den överordnade instansen verkligen aktivt upprätthåller respekten för regelverket, annars förfaller det till att vara papper i en pärm.

Finns det ännu ett alternativ att bearbeta fallet den medelmåttige/usle chefen? Det är att själv tappa gnistan, att själv bli medelmåttig eller rentav usel. Då glider man in i det medelmåttiga, tar inte ansvar för något annat än just det man ät tvungen till. Man vågar ingenting för nya möjligheter, tar inga initiativ och försvarar sig med att de ändå skulle malas ner av chefen eller de andra medelmåttiga. Man blir en besvikelse för alla dem, som en gång trodde på att man kunde något och ville något. Till sist blir man en besvikelse för sig själv.

Av alla de alternativ vi hittills prövat är detta det sämsta. Allt manar oss att pröva de andra, med allt vad de kräver av uthållighet, ansträngning, vilja och fingertoppskänsla. Vad som helst – utom att förakta sig själv.

Christian Braw är präst, teolog och författare